2026年初，一份沉重的財務(wù)數(shù)據(jù)擺上桌面：奧馳亞的核心命脈“萬寶路”在美國零售市場的份額跌至39.8%，同比下滑1.5個百分點；被視為轉(zhuǎn)型希望的口服尼古丁袋品牌“on!”，其市場占有率更是跌了5.3個百分點。資本市場反應(yīng)劇烈，公司股價單日重挫超5%。這不僅是數(shù)字的波動，更是一個時代的警示：依賴單一市場與單一明星產(chǎn)品的商業(yè)帝國，其城墻正在出現(xiàn)裂痕。

奧馳亞，這家曾因持有萬寶路品牌而叱咤風(fēng)云的煙草巨頭，正被裹挾進一場不得不進行的、關(guān)乎生存的轉(zhuǎn)型馬拉松。它的故事，不僅僅是一家公司的自救，更是整個傳統(tǒng)煙草行業(yè)在時代洪流中掙扎、求變，并試圖重新定義自身邊界的縮影。

困在煙盒里的巨頭，內(nèi)外交困

奧馳亞的困境是結(jié)構(gòu)性的。其業(yè)務(wù)高度集中于美國市場，而這里的吸煙率正處于不可逆的長期下降通道。盡管公司能通過不斷提價勉強維持利潤，但2025年第四季度美國國內(nèi)卷煙出貨量下滑7.9%的數(shù)據(jù)，揭示了“內(nèi)燃機”動力正在枯竭的本質(zhì)。

更為嚴峻的挑戰(zhàn)來自新賽道。奧馳亞并非沒有預(yù)見趨勢，但其轉(zhuǎn)型之路可謂荊棘密布。一方面，以Juul為代表的電子煙浪潮中，奧馳亞高達128億美元的投資近乎血本無歸（最終估值降至2.5億美元，僅換取部分知識產(chǎn)權(quán)），成為其戰(zhàn)略史上的一次沉重失誤。另一方面，當下美國電子煙市場高達60%的份額被“非法一次性產(chǎn)品”占據(jù)，這種無序競爭嚴重擠壓了奧馳亞旗下NJOY等合規(guī)品牌的空間，以至于公司公開承認，這危及了其2028年無煙產(chǎn)品目標的實現(xiàn)。

與此同時，昔日的合作伙伴菲莫國際（PMI）已成為最強大的對手。隨著雙方關(guān)于IQOS的美國合作協(xié)議在2024年到期，PMI開始獨立在美國推廣其加熱煙草產(chǎn)品。這意味著，在減害產(chǎn)品這個關(guān)鍵戰(zhàn)場上，奧馳亞將直接面對擁有全球最成功技術(shù)平臺和品牌光環(huán)的競爭對手。外部是強敵環(huán)伺與市場亂象，內(nèi)部是核心業(yè)務(wù)萎縮與轉(zhuǎn)型受挫，奧馳亞仿佛身處圍城。

50億美元目標下的現(xiàn)實考驗

面對壓力，奧馳亞在2023年公布了名為“超越吸煙”（Moving Beyond Smoking?）的清晰戰(zhàn)略，并設(shè)定了量化的2028年企業(yè)目標。其核心是：在美國本土市場，將無煙產(chǎn)品凈收入從2022年的26億美元提升至50億美元，銷量提升至少35%。

這一戰(zhàn)略體現(xiàn)出顯著的“奧馳亞特色”：務(wù)實且聚焦。它沒有像PMI那樣提出激進的“無煙未來”全球口號，而是將主戰(zhàn)場牢牢錨定在自己擁有強大分銷網(wǎng)絡(luò)和渠道控制力的美國。其產(chǎn)品組合也采取“多點開花”策略，而非押注單一技術(shù)，以分散風(fēng)險。

然而，藍圖雖清晰，落地卻艱難。2024年，其無煙產(chǎn)品收入為28億美元，銷量8.21億單元，距離2028年目標仍有顯著差距。核心轉(zhuǎn)型產(chǎn)品on!的市占率下滑，以及NJOY面臨的專利訴訟和市場競爭，都讓市場對其能否按時達成目標充滿疑慮。

跨界求生：從能量飲料到人參合作

如果說發(fā)力無煙產(chǎn)品是防守反擊，那么奧馳亞向非尼古丁領(lǐng)域的探索，則是一次更為大膽的、對成長新邊疆的主動進攻。這步棋，旨在徹底跳出煙草行業(yè)的固有局限。

其探索主要通過“投資+渠道賦能”的輕資產(chǎn)模式展開。例如，通過對能量飲料品牌Proper Wild進行小額投資，并利用其龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)助其快速覆蓋超2.5萬家零售點。這既是一次對快速增長的能量飲品類的低成本試水，也是對其分銷系統(tǒng)價值的一次實戰(zhàn)檢驗。

更具戰(zhàn)略意義的布局是與韓國煙草人參公司KT&G的合作。根據(jù)2025年9月簽署的備忘錄，雙方不僅將在全球市場合作開發(fā)現(xiàn)代口服尼古丁產(chǎn)品，更關(guān)鍵的是，奧馳亞將與KT&G的子公司韓國人參公社在美國市場共同探索“能量與健康”領(lǐng)域的非尼古丁產(chǎn)品機會。這意味著，奧馳亞可能借助KT&G在紅參等健康功能食品方面的專業(yè)能力，正式切入大健康消費賽道。

這條“超越尼古丁”的道路上，早已布滿先行者的足跡。PMI曾雄心勃勃地收購制藥公司，試圖進軍吸入式療法領(lǐng)域，但最終因業(yè)務(wù)發(fā)展不佳而折價出售，承認了跨界之難。奧馳亞自身對加拿大大麻公司Cronos Group高達18億美元的長期投資，至今也仍在等待市場的成熟與政策的明朗。

這些嘗試，無論成敗，都揭示了一個共同邏輯：在傳統(tǒng)煙草的天花板清晰可見之時，巨頭們必須將觸角伸向“健康”、“放松”、“提神”等更為寬泛的消費領(lǐng)域，試圖在新的用戶心智中占據(jù)一席之地。對奧馳亞而言，這不僅是增長的需求，更是對未來品牌身份的一次漫長而艱難的重新定位。

轉(zhuǎn)型路上：有人激進，有人謹慎

回望全球，煙草巨頭們的轉(zhuǎn)型已形成“共識下的分野”。共識在于，未來必定屬于無煙減害產(chǎn)品。PMI無煙業(yè)務(wù)收入占比已達40%左右，并計劃在2030年達到三分之二；英美煙草也立志在2035年將這一比例提升至50%以上。

分野則在于路徑與節(jié)奏。PMI是全球化激進轉(zhuǎn)型派的代表，憑借IQOS和ZYN雙引擎，已在全球市場建立起領(lǐng)先優(yōu)勢。而奧馳亞則是本土化穩(wěn)健探索派的典型，它深耕美國，通過多元產(chǎn)品組合、渠道合作及跨界投資，小心翼翼地構(gòu)建自己的“后卷煙”生態(tài)。這種差異，源于其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和歷史路徑的依賴。

奧馳亞的轉(zhuǎn)型，注定是一場漫長而艱辛的馬拉松。它手握龐大的現(xiàn)金流和無可匹敵的美國零售渠道，這是它最大的底氣。但同時，它需要同時打好幾場硬仗：在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，抵御份額下滑；在無煙業(yè)務(wù)上，對抗非法競爭和強大對手；在新業(yè)務(wù)上，進行高風(fēng)險、不確定的跨界探索。

其最終能否成功，不僅取決于戰(zhàn)略執(zhí)行的精度，更取決于它能否在監(jiān)管的夾縫中、在消費者偏好的變遷中，以及在與時間賽跑的過程中，找到那個足以承載萬寶路之后新時代的增長支點。這場突圍戰(zhàn)沒有終局，只有不斷的進化和適應(yīng)。對于觀察者而言，奧馳亞的每一步嘗試，都在為傳統(tǒng)行業(yè)巨頭的轉(zhuǎn)型教科書，添上充滿警示與啟示的一頁。