“創(chuàng)新從來不是天馬行空的空想，而是要根據(jù)實(shí)際痛點(diǎn)找方向，在反復(fù)打磨中出成果?！痹谶|寧省阜新市煙草專賣局（公司）物流中心，提及深耕物流創(chuàng)新與精益管理十余年的分揀員張浩，同事們總能想起他這句常掛在嘴邊的話。

自2009年到物流中心工作以來，張浩聚焦物流管理優(yōu)化、精益課題攻堅(jiān)，以扎實(shí)的研究能力和創(chuàng)新思維，從基層參與者成長為小有名氣的課題牽頭人。

從“細(xì)觀察”到“巧破題”

張浩身上的“嚴(yán)謹(jǐn)勁”和“多視角”在他剛接觸課題研究時便已顯露無疑——他從不滿足于完成任務(wù)，總習(xí)慣帶著問題觀察，綜合業(yè)務(wù)的邏輯思路、分揀車間的作業(yè)節(jié)奏、倉儲區(qū)域的物料流轉(zhuǎn)、配送環(huán)節(jié)的銜接細(xì)節(jié)，都成了他關(guān)注的焦點(diǎn)。在筆記本上，他密密麻麻記下了許多不同場景下的操作數(shù)據(jù)和潛在問題。

“物流工作中其實(shí)藏著很多待挖掘的優(yōu)化點(diǎn)，關(guān)鍵是能不能跳出固有思維找方向。”張浩說。

推動他從參與者蛻變?yōu)闋款^人的，是分揀車間的噪聲問題。

當(dāng)時不少員工反映車間噪聲較大，長期工作易疲勞，但課題組成員普遍覺得“設(shè)備運(yùn)行難免有噪聲，很難改善”。張浩卻不這么認(rèn)為。他沒有局限于“設(shè)備本身”的常規(guī)思路，而是從作業(yè)流程、物料流轉(zhuǎn)、空間布局等多個新角度切入分析。

“他那陣子天天泡在車間，拿著分貝儀在不同區(qū)域、不同時段反復(fù)測量，還繪制了詳細(xì)的噪聲分布熱力圖?！彼耐峦醪┗貞浀?。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)研讓問題逐漸清晰：噪聲不僅來自設(shè)備運(yùn)行，還與物料傳輸路徑不合理、分揀車間較為空曠等因素相關(guān)。找到癥結(jié)后，張浩聯(lián)合設(shè)備管理員牽頭成立QC小組，最終確定兩項(xiàng)要因，并制定了相應(yīng)對策。經(jīng)過反復(fù)測算和實(shí)操驗(yàn)證，他們最終將車間噪聲從77分貝降至62分貝以下，改善了工作環(huán)境，保障了員工身心健康。

這次課題研究讓張浩更加堅(jiān)信，“再常見的問題，只要換個角度、嚴(yán)謹(jǐn)求證，也能找到解決辦法”，也為他后續(xù)的課題研究奠定了“多視角找問題、嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)做研究”的風(fēng)格基調(diào)。

持“嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)”拓“新路徑”

“做課題最怕‘想當(dāng)然’，每一個結(jié)論都要靠數(shù)據(jù)支撐，每一個方案都要經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)?！睆埡票硎尽ｋS著經(jīng)驗(yàn)積累，張浩的嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)愈發(fā)鮮明，而他善于從新角度破解難題的能力，也在一個個重點(diǎn)課題中得到充分展現(xiàn)。

2022年，阜新市局（公司）推進(jìn)現(xiàn)代物流提質(zhì)行動，物流管理流程不完善、應(yīng)急響應(yīng)不及時等問題逐漸凸顯。接到解決問題的課題任務(wù)后，張浩沒有沿用“補(bǔ)充制度、完善條款”的常規(guī)思路，而是提出“管理診斷+流程改善+成本管控”的管理方向。

為了摸清實(shí)際情況，他帶著課題小組成員開展了“沉浸式”調(diào)研：“走上去”對接遼寧省煙草專賣局（公司）部署要求，確保方向不偏；“走下去”扎根倉儲、配送一線，蹲點(diǎn)記錄每個環(huán)節(jié)的作業(yè)細(xì)節(jié)；“走出去”學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合當(dāng)?shù)乜蛻舴植?、人員配置、業(yè)務(wù)特點(diǎn)提出適配性方案。

憑借嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)研和多視角的分析，他們構(gòu)建起一套“步驟+細(xì)節(jié)+標(biāo)準(zhǔn)”的物流流程體系，覆蓋倉儲、分揀、配送等九大管理環(huán)節(jié)，并編制52項(xiàng)流程文件和8個配套制度。值得一提的是，體系新增“預(yù)案流程”模塊，將特殊天氣、作業(yè)量突增、人員不足等情況細(xì)化為具體場景，明確響應(yīng)步驟和責(zé)任分工，讓應(yīng)急處置從“憑經(jīng)驗(yàn)”變成“按標(biāo)準(zhǔn)”；建立流程指標(biāo)管控機(jī)制，將“訂單響應(yīng)時長”“分揀差錯率”等20余項(xiàng)指標(biāo)納入運(yùn)行數(shù)據(jù)管控，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析及時發(fā)現(xiàn)流程漏洞，指導(dǎo)優(yōu)化調(diào)整。

“張浩做課題，對每一個指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)口徑都要反復(fù)核實(shí)，每一個流程的銜接細(xì)節(jié)都要現(xiàn)場推演，這份嚴(yán)謹(jǐn)讓我們佩服。”課題組成員趙愛博說。

2024年，針對卷煙庫存周轉(zhuǎn)效率低、資金占用多的難題，張浩再次跳出“調(diào)整庫存數(shù)量”的傳統(tǒng)思維，從“供應(yīng)鏈協(xié)同”的新角度切入，投入到供應(yīng)鏈卷煙合理化庫存課題研究中。

他引入象限分析、ABC分類法等工具，嚴(yán)謹(jǐn)梳理近五年的庫存與銷量數(shù)據(jù)，主動對接零售戶、配送團(tuán)隊(duì)，調(diào)研補(bǔ)貨需求和配送周期，最終找到庫存周期變化的核心影響因素，建立“在庫卷煙時間預(yù)警”機(jī)制與“時間窗”作業(yè)模式。該方案實(shí)施后，關(guān)鍵指標(biāo)顯著改善，相關(guān)成果在全省煙草商業(yè)系統(tǒng)精益物流課題評審會上獲得廣泛認(rèn)可。

以“傳幫帶”育“創(chuàng)新魂”

作為全省煙草商業(yè)系統(tǒng)物流條線資深內(nèi)訓(xùn)師，張浩不僅自己深耕創(chuàng)新，更注重把“多視角思維”傳遞給更多人，讓創(chuàng)新成為物流團(tuán)隊(duì)的共同基因。

他摒棄“照本宣科”的培訓(xùn)模式，將自己的課題經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為鮮活教材：課堂上，他不講空洞理論，而是結(jié)合工作原理、流程重構(gòu)等真實(shí)案例，剖析如何跳出固有思維找問題；車間里，他帶著年輕員工現(xiàn)場觀察，引導(dǎo)大家從“作業(yè)者”“管理者”等不同視角分析現(xiàn)有流程的不足，比如讓分揀員思考“如何減少無效動作”，讓配送員琢磨“如何優(yōu)化路線規(guī)劃”，讓保管員探索“如何提升盤點(diǎn)效率”。

“張老師總說：‘不要覺得問題無解，只是還沒找到對的角度。’他會陪著我們一起梳理數(shù)據(jù)、分析原因，教我們用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?yàn)證想法?！鼻嗄陠T工王子龍說。

為了讓創(chuàng)新想法落地，張浩牽頭組建物流精益創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，通過“師徒結(jié)對”“課題小組”等形式手把手帶教。在團(tuán)隊(duì)里，他要求每一個創(chuàng)新想法都要經(jīng)過“提出問題—多視角分析—嚴(yán)謹(jǐn)論證—實(shí)踐驗(yàn)證”的完整流程，不允許“拍腦袋決策”。在他的帶動下，團(tuán)隊(duì)成員都養(yǎng)成了“多問一句、多想一層”的習(xí)慣，先后攻克多個物流實(shí)操難題，一批年輕員工快速成長為創(chuàng)新骨干，形成了“一人帶頭、全員參與”的創(chuàng)新格局。

十余年來，張浩憑借嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的作風(fēng)和獨(dú)辟蹊徑的視角，在物流創(chuàng)新領(lǐng)域持續(xù)深耕，收獲了行業(yè)內(nèi)外的認(rèn)可。但他始終保持謙遜：“物流行業(yè)一直在發(fā)展，新問題不斷出現(xiàn)，只有保持嚴(yán)謹(jǐn)、持續(xù)創(chuàng)新，才能跟上時代發(fā)展的步伐?！?/p>

如今，這位深耕創(chuàng)新的課題牽頭人，正用持續(xù)的鉆研與實(shí)踐，為行業(yè)物流高質(zhì)量發(fā)展貢獻(xiàn)著自己的力量。