煙草在線專稿　　精益管理作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的有效推行工具，近年來，在各行各業(yè)應(yīng)用極為廣泛，尤其是在煙草行業(yè)，除了應(yīng)用在生產(chǎn)制造這一重要模塊之外，還延伸到產(chǎn)品研發(fā)、立項審批、營銷物流等環(huán)節(jié)，涉及領(lǐng)域可謂是包羅萬象，體現(xiàn)效果可謂是獨樹一幟，而精益管理的啟動始點便是對現(xiàn)場問題的查找，進(jìn)而以精益之法尋求最佳對策和鞏固措施，系統(tǒng)性完成管理成果的應(yīng)用和推廣。在這里就產(chǎn)生了三個問題，如何去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，筆者作為精益管理推行成員，在此聊以拙見。

　　為什么說我們要站在精益管理的新起點上，這個新起點是何意？其真正用意是要讓我們吃透精益的精髓，有些企業(yè)引進(jìn)精益理念時間很早，但推進(jìn)結(jié)果卻有可能背道而馳，行之無效，原因何在，我們不妨舉例說明，在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，精益管理又稱之為精益生產(chǎn)，他們的精益就是要以最少的投入獲得最大的收益，其實本質(zhì)上理解這句話，沒有問題，但如果理解歪曲，勢必造成超出客戶的需求，如完工時間過早，產(chǎn)品功能過剩等，從某種意義上說這是一種浪費，談何精益？其實每個產(chǎn)品的生產(chǎn)都是從原料輸入環(huán)節(jié)經(jīng)過程轉(zhuǎn)換到產(chǎn)品輸出環(huán)節(jié)，所謂“精”是指以最少投入到最終產(chǎn)品的適時、適物、適量，而“益”是指過程轉(zhuǎn)換中對計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)能夠創(chuàng)造出價值。

　　回到文首提出的三大問題，其一是如何發(fā)現(xiàn)問題？我們通常會忽視對“問題”這個詞的概念理解，因為它無處不在我們身邊，只以下意識的觀點去理解，而有些企業(yè)就對它進(jìn)行了一個全新定義，即為現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的差距，這種定量化的方式，讓我們耳目一新，也豁然開朗，有了這種理想狀態(tài)的存在，從而讓我們有了衡量的標(biāo)尺，說簡單點，理想狀態(tài)就是我們的階段性“標(biāo)準(zhǔn)”，當(dāng)我們面對一種事物狀態(tài)時，分析它到底有沒有問題，就拿標(biāo)準(zhǔn)去量化，從而找出差距，這就是問題所在，當(dāng)然這種標(biāo)準(zhǔn)也是階段性的，因為持續(xù)改進(jìn)后，現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)可能會滿足不了我們的工藝要求，需要重新設(shè)定更高的理想狀態(tài)。談到這里，我們應(yīng)當(dāng)通過哪些有效手法去不斷發(fā)現(xiàn)問題，首先我們需要認(rèn)清和區(qū)分在生產(chǎn)過程中增值與非增值活動，原則是保留增值中的絕對最少工作和必要的非增值活動，消滅增值中的超過絕對最少浪費和不必要的非增值活動，這兩個消滅項就是問題所在，這其中包括過多過早生產(chǎn)、工序等待、動作浪費和不合格品等；其次我們再通過各種方法去發(fā)現(xiàn)差距，應(yīng)用最為廣泛當(dāng)屬目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，通過產(chǎn)量、品質(zhì)、成本、交貨期、安全等各項關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成情況去尋找差距，通過各種設(shè)備作業(yè)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)有工作實態(tài)進(jìn)行一一對比，確定改善方向，以5W2H的手法檢查流程的合理性和規(guī)范性，從而找出具體的差距所在，分析和解決各種問題必然得心應(yīng)手。

　　其二是如何分析問題？我們通常在分析問題環(huán)節(jié)會出現(xiàn)哪些瓶頸和盲點，諸如分析不到末端因素、分析結(jié)果較為片面和經(jīng)不起推敲、未進(jìn)行問題分解分層導(dǎo)致解決問題的偏向等，這些問題在工作中都較為常見，為什么會分析不到末端？因為有些員工對問題癥結(jié)層層分析時產(chǎn)生了本末倒置，導(dǎo)致不能實施。為什么會有時會產(chǎn)生經(jīng)不起推敲的現(xiàn)象？通常我們分析時會以一種“想當(dāng)然”的意識去執(zhí)行，然而以這種結(jié)果呈現(xiàn)出的根本原因如果逆著這條原因分析線走回去卻難以湊效。我們在分析問題時必然要先進(jìn)行問題分解，找到切入點后，逐步進(jìn)行項目分層，以事件的重要度和緊急度、影響度進(jìn)行選擇優(yōu)化，從而聚焦問題點。當(dāng)前分析問題的手法和技巧有很多，常見的有頭腦風(fēng)暴法、魚刺圖、WHYWHY分析法、系統(tǒng)圖等等，這些工具應(yīng)用得當(dāng)與否，對下一步目標(biāo)的制定和對策實施影響很大，因此對癥下藥很有講究，定性問題我們首推WHYWHY分析法，通過多個為什么直致分析到事件的末梢，可定量問題可用魚刺圖、系統(tǒng)圖等。通過分析工具的有效應(yīng)用，我們可以很清晰地查找出問題的真因所在，從而制定有效措施去解決問題。

　　其三是如何解決問題？針對這個問題我們通常有兩種方式，我們不妨以“遠(yuǎn)水”和“近渴”來做個形象比喻，其中“近渴”是一種快速解決的傳統(tǒng)方法，廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)設(shè)備故障處理、應(yīng)急措施、臨時處置等方面，而“遠(yuǎn)水”講究的是長遠(yuǎn)發(fā)展，系統(tǒng)性解決，立足于一勞永逸的根本出發(fā)點，以揭示問題根源為基本要素，找出長期的、恒定的對策，然而無論是哪一種方式，很多企業(yè)還是存在著各式各樣的問題，其在解決過程中會遇到許多障礙，一是缺少必要的工具、技能和資源，這是最為嚴(yán)重的，因問題得不到及時解決必然導(dǎo)致事件的延續(xù)惡性循環(huán)和擴(kuò)大，給企業(yè)帶來具大的損失；二是在執(zhí)行中因有偏見而產(chǎn)生抵觸情緒，因為份內(nèi)而無額外酬勞，缺乏工作積極性；三是各自為陣，缺乏團(tuán)隊合作精神，導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生偏差。所有這些現(xiàn)象集中體現(xiàn)的特征是激勵機(jī)制的設(shè)置與否影響執(zhí)行效果，其實我們可以借鑒國內(nèi)外許多優(yōu)秀企業(yè)的做法，設(shè)置員工成長渠道，讓員工有歸屬感，下面一個例子倒是值得我們深思，國外有個企業(yè)在員工成長機(jī)制上設(shè)立了四類通道，分別是管理類、技能類、人才育成類、自我發(fā)展類等，當(dāng)員工認(rèn)為管理能力不足，技術(shù)水平不夠，又無培訓(xùn)和口才實力時，他自然會走自我發(fā)展這條通道，通過自主改善贏取積分，當(dāng)積分積累到一定額度時便與管理類的某個層級同等，獲得同樣的薪酬。正激勵的引導(dǎo)能以很大限度地發(fā)動員工自主改善，集中員工智慧解決各類問題，自主改善的方法應(yīng)用最為普遍當(dāng)屬PDCA，還有延伸的產(chǎn)品，如SDCA、CA-PDCA、A3報告等，無論哪一種解決和改善方法，它都以一種結(jié)構(gòu)化的模式呈現(xiàn)，提供了一種清晰、可視、系統(tǒng)、可重復(fù)的標(biāo)準(zhǔn)化程序，具有通用性，如此，問題便能得到徹底解決，方法才能得到深入推廣。

　　站在精益管理的新起點上去發(fā)現(xiàn)、分析和解決問題，這個新起點，是一個起跑線，也是一個空間跨越。它并非朝夕之功，需要我們持續(xù)推進(jìn)，以發(fā)現(xiàn)問題根源為改善始點，尋求最能揭示企業(yè)管理和技術(shù)瓶頸的問題點和改善點；以分析問題原因為改善依據(jù)，通過層層分解，把握真因，從而制定最佳實施對策；以解決問題根本為改善目的，從感性和理性兩個維度徹底思考和執(zhí)行，精準(zhǔn)掌握速度和時機(jī)，不僅要治標(biāo)，更要能治本，并以成果案例共享實現(xiàn)全員參與。做到如此，精益便能無孔不入，無處不在，企業(yè)基礎(chǔ)管理水平才能再邁上一個新臺階。