煙草在線專稿　　企業(yè)管理工作中有一項重要的基礎(chǔ)工作是組織管理，組織管理是為了建立企業(yè)的運行框架，就像人的骨架和器官，頭在哪，手在哪，腳在哪，心臟是做什么，胃是做什么，肝臟是做什么，各個器官如何工作、如何協(xié)同來維持一個人的正常生存功能等等。對于一個企業(yè)來講，就是先把組織架構(gòu)搭建起來，設(shè)立哪些部門，然后給每個部門分配職能，協(xié)調(diào)每個部門的權(quán)利與責(zé)任相匹配，理清各部門之間的接口關(guān)系，制定相應(yīng)的制度約束責(zé)權(quán)的規(guī)范運行。組織管理包括組織結(jié)構(gòu)的建立、部門職能梳理、部門崗位配置及崗位職責(zé)梳理、規(guī)章制度的建立，其目的是為了確保企業(yè)以最高的效率來完成其戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　一、部門職能編制目的

　　部門職能編制是組織管理一個重要環(huán)節(jié)，組織結(jié)構(gòu)體系包括職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)）、部門結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)）、職權(quán)結(jié)構(gòu)，部門職能編制是解決職能結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)的問題，起著承上啟下的作用。承上是指部門職能編制是將組織結(jié)構(gòu)上的各個層次、各個部門分配職、責(zé)、權(quán)，即為完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作及其比例關(guān)系和各層次、各部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系，各部門通過職能分配承擔(dān)了企業(yè)價值鏈中的某一些流程環(huán)節(jié)，除了要完成本部門的工作以外，還要做好和上下游之間的接口工作，和其他部門無縫對接，形成順暢的信息傳遞，因此，從某個角度來說，職能是對價值鏈流程的分段劃分，流程是職能的分解和串聯(lián)。啟下是指部門職能編制是部門崗位設(shè)計、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）設(shè)置、流程梳理、制度制定的基礎(chǔ)依據(jù)，崗位編制及職責(zé)根據(jù)部門職能來確定，KPI設(shè)在具體職能上，部門流程和部門職能一一對應(yīng)，部門制度和部門職能是一對多或多對一的關(guān)系。所以，部門職能編制是源頭，通過理順各部門職能職責(zé)，建立層次邏輯清晰的部門職能框架，著力解決因職責(zé)缺失、職責(zé)交叉、職責(zé)重疊、職責(zé)錯位、職責(zé)虛位、職責(zé)失衡等帶來的推諉扯皮、流程不暢、效率低下等問題，強(qiáng)化部門職能具體化、系統(tǒng)化、規(guī)范化、清晰化，促進(jìn)各部門各司其職、協(xié)同聯(lián)動，為公司生產(chǎn)經(jīng)營高效順暢運行提供良好的組織保障，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)順利實施。

　　二、部門職能編制原則

　　1、不留空白原則：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理所需要的一切職能都要有相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)，各部門之間職能必須互相銜接，不能留下任何空白。

　　2、科學(xué)專業(yè)原則：符合部門對公司的定位和要求，科學(xué)設(shè)置部門應(yīng)該承擔(dān)的職能職責(zé)，滿足公司生產(chǎn)經(jīng)營的需要，清晰界定和其他部門的職能接口，發(fā)揮部門的專業(yè)特長優(yōu)勢，避免出現(xiàn)職責(zé)錯位、職責(zé)虛位、職責(zé)失衡等問題。

　　3、相互獨立原則：各個部門所承擔(dān)的職能范圍相互之間要保持一定獨立性，避免出現(xiàn)職能重疊、職能交叉等問題。

　　4、權(quán)責(zé)一致原則：部門所擁有的權(quán)利和應(yīng)負(fù)的責(zé)任務(wù)必一致，避免有責(zé)無權(quán)或有權(quán)無責(zé)。

　　5、完全窮盡原則：職能分解過程中要列出部門內(nèi)部職能范圍單元的具體項目，避免出現(xiàn)內(nèi)部職能漏空，以便落實部門實現(xiàn)工作過程中的所有工作責(zé)任單元。

　　6、兼顧發(fā)展原則：部門職能梳理是以部門現(xiàn)在工作的職責(zé)現(xiàn)狀為主，并根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展趨勢以及實際工作需要調(diào)整、優(yōu)化、突破，要考慮到公司發(fā)展需要承擔(dān)的、應(yīng)該而沒有承擔(dān)的職責(zé)，立足現(xiàn)狀，兼顧長遠(yuǎn)。

　　7、保持穩(wěn)定原則：部門職責(zé)界定后要保持相對穩(wěn)定，組織架構(gòu)和流程未發(fā)生改變時，不要隨意改變，必須改變時，應(yīng)報歸口管理部門評審，重新發(fā)布執(zhí)行，保持動態(tài)維護(hù)更新。

　　三、部門職能編制方法

　　企業(yè)在運行過程中會出現(xiàn)很多問題，很多部門經(jīng)常會說制度缺乏、職責(zé)不清、流程混亂等原因，歸根結(jié)底，是責(zé)權(quán)利的關(guān)系沒有理清，應(yīng)該做什么沒有搞清楚就糊里糊涂地做，頭腦里沒有一個清晰的邏輯框架，因此做起事情來顛三倒四、事倍功半的現(xiàn)象頻出，理清楚才能做的好，部門職能編制就是一個理的過程。現(xiàn)在很多企業(yè)也都做了部門職能編制的工作，但做完后就束之高閣了，幾乎沒有人再去查閱過，遇到問題只是口頭上去抱怨，而沒有從部門職能入手去分析問題根源。究其原因是很多企業(yè)的部門職能編制的不夠規(guī)范和精細(xì)，職能描述過于寬泛，模棱兩可，大都屬于框架性的描述，不具體，不細(xì)化，可操作性不強(qiáng)，沒法指導(dǎo)實際操作。

　　管理講究的是邏輯、層次，要像剝洋蔥一樣層層分解問題的本質(zhì)，所以我們進(jìn)行部門職能編制，也要按照流程管理的思路、過程管理的方法，分層分級逐步展開，對部門職能進(jìn)行縱向和橫向逐級分解，來建立邏輯層次清晰、具體直觀可操作的部門職能框架體系。部門職能框架體系包括五個部分：第一個部分是部門的基本信息，包含部門名稱、部分負(fù)責(zé)人、部門職數(shù)、下屬部門、上級領(lǐng)導(dǎo)等信息；第二部分是部門的內(nèi)外接口關(guān)系，包含內(nèi)部主要接口部門和外部主要接口部門；第三部分是部門職能分解，包含部門使命和具體職能分解；第四部分是部門崗位設(shè)置及編制，說明部門崗位角色及人數(shù)；第五部分是部門組織結(jié)構(gòu)圖，對于有下屬部門的大部門比較適用，說明部門、下屬部門、崗位角色之間的邏輯層次關(guān)系。下面具體講一下第三部分職能分解的方法。

　　第三部分部門職能分解具體方法就是首先制定部門使命，根據(jù)部門使命進(jìn)行橫向分解：分解成一級職能、二級職能、三級職能等，對于職能復(fù)雜的部門建議最多分解到四級職能，不易再細(xì)化。一級職能界定是組織賦予部門的主要職能，反映該職能單元存在的價值，用名詞性短語概括本部門的主要業(yè)務(wù)和管理職能；二級職能反映的是從一級職能之下分解的若干項子職能（職能模塊），是各個職能單元需要開展的管理活動的內(nèi)容，用一個名詞性短語概括；三級職能反映的是從二級職能分解的具體業(yè)務(wù)活動，是指一些可以操作的具體業(yè)務(wù)項目，用一個句子“動詞+事項”來描述。對每一級職能再進(jìn)行縱向分解：將一級職能分解成若干個二級職能，即彼此獨立的職能模塊，將二級職能分解成若干個三級職能，即最小的單元，即獨立的、可操作的作業(yè)項目。可參照以下模版：

　　本文只是介紹了一種基于流程管理思想、過程逐級分解的部門職能編制方法，部門職能編制方法根據(jù)不同企業(yè)的需求，還有其他很多別的方法，分解的粗細(xì)程度也可根據(jù)需要來選擇合適自身發(fā)展需要的。畢竟管理是為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的，不是為了管理而管理，不是越細(xì)越好，管理沒有最好，適合的才是最好的。