煙草在線據(jù)《東方煙草報(bào)》報(bào)道　　最近這三年，浙江省紹興市零售客戶王秀宏和徐巍的卷煙經(jīng)營上了一個(gè)大臺(tái)階：2013年到2015年，王秀宏的阿宏煙店卷煙年銷售額從80多萬元漲到150多萬元，徐巍的清秀便利店卷煙年銷售額從100多萬元漲到180多萬元。

　　別以為這兩家店很“高大上”，阿宏煙店?duì)I業(yè)面積不超過40平方米，清秀便利店也僅60平方米，它們是紹興27800家零售店中極為普通的兩家。

　　能取得這么好的銷售業(yè)績，王秀宏和徐巍歸功于近年來紹興市煙草專賣局（公司）在貨源投放方面進(jìn)行的改革。

　　打破“身份界限”，讓有為者“有位”

　　2013年以前，紹興煙草沿用的是以往的貨源分配制度。有的商場(chǎng)、超市類客戶的卷煙經(jīng)營能力低于某些食雜店，卻因業(yè)態(tài)占優(yōu)獲得更多優(yōu)質(zhì)資源?！吧矸萁缦蕖背蔀榱闶鄣瓿砷L的主要瓶頸。

　　一邊是倚靠“身份”獲取更多優(yōu)質(zhì)資源卻經(jīng)營能力不高，一邊是有能力創(chuàng)造業(yè)績卻受限于貨源需求得不到滿足。與此同時(shí)，站在單箱結(jié)構(gòu)高、人均條數(shù)高、稅利基數(shù)高“三高”平臺(tái)上的紹興煙草增長后勁不足。

　　“與其等到市場(chǎng)‘倒逼’改革，不如主動(dòng)改變，贏得先機(jī)?！苯B興市局（公司）局長、經(jīng)理許才慶如是說。他們充分發(fā)揮客戶評(píng)價(jià)分類工具的作用，一方面將經(jīng)營能力更為接近的客戶劃分在一起，為貨源的精準(zhǔn)投放打下基礎(chǔ)；另一方面幫客戶找到一條符合自身經(jīng)營特點(diǎn)的成長路徑，增強(qiáng)客戶經(jīng)營卷煙的主動(dòng)性和積極性。

　　自2013年以來，紹興市局（公司）積極貫徹國家煙草專賣局和浙江省煙草專賣局（公司）關(guān)于推進(jìn)卷煙營銷市場(chǎng)化取向改革的工作部署，立足本地卷煙零售市場(chǎng)，明確了以“能力導(dǎo)向、立體評(píng)估，實(shí)現(xiàn)貨源精準(zhǔn)投放”為基調(diào)的改革思路，對(duì)客戶分類體系進(jìn)行了大膽創(chuàng)新，最終形成了“基于貨源精準(zhǔn)投放的‘1+1’客戶分類體系”。

　　這套分類體系，打破了原有的業(yè)態(tài)限制，“以經(jīng)營能力為導(dǎo)向”，分“1+1”兩大模塊對(duì)客戶進(jìn)行評(píng)估：

　　第一個(gè)“1”是“銷售能力”，即貢獻(xiàn)度的大小，關(guān)注客戶卷煙銷售能力的提升；

　　第二個(gè)“1”是“現(xiàn)代經(jīng)營習(xí)慣”，包括品牌培育、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)在內(nèi)的重點(diǎn)工作的配合度，關(guān)注客戶現(xiàn)代經(jīng)營習(xí)慣的養(yǎng)成。

　　在第一個(gè)“1”中，紹興煙草建立了“類+檔”的二維分類矩陣，縱向類別突出綜合銷售業(yè)績，橫向檔位強(qiáng)調(diào)銷量與結(jié)構(gòu)的合理性。在具體指標(biāo)設(shè)計(jì)上，以剔除暢銷煙“中華”后的月均訂貨額為類別劃分指標(biāo)，以月均重點(diǎn)品牌訂貨量與平均訂貨單價(jià)為檔位劃分指標(biāo)。

　　理清主要指標(biāo)后，紹興煙草通過五步對(duì)全市零售客戶進(jìn)行了分類：

　　——將商場(chǎng)、超市、食雜店、便利店、煙酒商店和其他類客戶作為第一序列，娛樂服務(wù)類客戶作為第二序列；

　　——對(duì)非娛樂服務(wù)類客戶進(jìn)行縱向劃分，分成8個(gè)客戶類別；

　　——對(duì)非娛樂服務(wù)類客戶進(jìn)行橫向劃分，完成客戶分類模塊的主體工作，產(chǎn)生23個(gè)評(píng)價(jià)類別；

　　——以月均一類煙訂貨額為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)第二序列里主營一類煙的娛樂服務(wù)類客戶進(jìn)行套檔；

　　——對(duì)經(jīng)營不足6個(gè)月的新客戶，根據(jù)組織機(jī)構(gòu)、地段評(píng)價(jià)、業(yè)態(tài)三個(gè)條件設(shè)定初始定量類別。

　　比如說，某副食店月均訂貨額全市排名在前1%～3%，類別為第二類；其經(jīng)營能力得分在第二類客戶中排名40%～75%，則該客戶的最終評(píng)價(jià)類別為2-3。某大酒店月均一類煙訂貨額高于2-3的客戶，又低于2-2的客戶，則認(rèn)為其經(jīng)營能力基本達(dá)到了2-3客戶的平均水平，因而被歸入2-3。

　　簡(jiǎn)而言之，客戶的銷售能力越強(qiáng)，在第一個(gè)模塊的類別評(píng)價(jià)中越占優(yōu)勢(shì)。

　　在第二個(gè)“1”中，評(píng)定指標(biāo)包括常規(guī)項(xiàng)與否定項(xiàng)。常規(guī)項(xiàng)以日常工作、數(shù)據(jù)采集、基礎(chǔ)資源、品牌培育四個(gè)維度為評(píng)價(jià)內(nèi)容，否定項(xiàng)為客戶的規(guī)范經(jīng)營情況，具有“一票否決”權(quán)。這個(gè)模塊的評(píng)定周期為一季度，客戶數(shù)量約占總參評(píng)客戶數(shù)的20%，呈金字塔狀分布。

　　在這個(gè)模塊的評(píng)價(jià)中，年度總分排名前50名的客戶可向上微調(diào)第一模塊中的評(píng)價(jià)類別。在新品投放選點(diǎn)上，紹興煙草結(jié)合工業(yè)企業(yè)的品牌定位，優(yōu)先選擇這一評(píng)價(jià)模塊中的優(yōu)秀客戶投放貨源，以取得更好的投放效果。

　　“1+1”兩大模塊一主一輔、相對(duì)獨(dú)立、內(nèi)有關(guān)聯(lián)，共同實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶經(jīng)營能力的全方位、多角度、立體式評(píng)估，最終實(shí)現(xiàn)客戶依經(jīng)營能力聚類，貨源依客戶分類精準(zhǔn)投放。

　　相信市場(chǎng)力量，讓事實(shí)為改革“發(fā)聲”

　　打破“身份界限”，從“依據(jù)業(yè)態(tài)分配貨源”轉(zhuǎn)為“依據(jù)卷煙經(jīng)營能力分配貨源”，必然會(huì)觸動(dòng)原有格局。

　　阿宏煙店、清秀便利店等為數(shù)眾多的煙酒店、食雜店類客戶成為改革的受益者。原來靠業(yè)態(tài)獲取優(yōu)勢(shì)的商超類客戶對(duì)此有意見。

　　“相信市場(chǎng)的力量，讓時(shí)間去證明結(jié)果，讓事實(shí)為改革‘發(fā)聲’?！苯B興市局（公司）卷煙營銷中心經(jīng)理潘閃陽說。

　　實(shí)踐證明，貨源投放更加精準(zhǔn)，零售終端的潛力進(jìn)一步釋放。尤其是對(duì)占總數(shù)90%以上的食雜店客戶來說，這種“釋放”更加明顯：

　　2014年度，食雜店中銷量前100名客戶的戶均銷量比2013年度增加了13.18大箱，增幅達(dá)35.45%；2015年1~11月，前100名客戶的戶均銷量55.35箱，增加12.2箱，同比增長28.2%。

　　改革使優(yōu)質(zhì)貨源精準(zhǔn)投放到經(jīng)營能力強(qiáng)的客戶手中，這也倒逼商超類客戶調(diào)整銷售策略、提升經(jīng)營能力。

　　對(duì)于紹興市580余戶商超客戶來說，雖然分配到的緊俏貨源少了，但卷煙總銷量卻增加了，可謂有“失”亦有“得”。

　　與此同時(shí)，普通業(yè)態(tài)客戶成長的“通道”被打通，卷煙銷售積極性進(jìn)一步提高。

　　2013年以前，紹興煙草的核心客戶（約占客戶總數(shù)的1%）均為商超業(yè)態(tài)客戶。2013年度的評(píng)價(jià)結(jié)果顯示，非商超業(yè)態(tài)客戶在核心客戶中的比例達(dá)到了45.45%，2014年度提升至62.73%，2015年度又提升至69.73%。

　　徐巍說：“打破‘身份界限’，普通零售客戶就能公平地參與競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)在將精力主要放在提升卷煙銷售能力上，踏踏實(shí)實(shí)掙錢！”