煙草在線專稿　　記得電影《私人訂制》中有這么一個橋段，宋丹丹飾演的老太太感慨說要是我有100億，光吃利息就多少，都不用工作了。葛優(yōu)飾演的管家笑著說，您那是窮人的想法，這利息多少就是你今天必須要賺到的錢。話雖一樂，道理卻引人深思，資本如同沒有雙腳的鳥，必須每天追逐超過利息的收益，這就是資本的焦慮。

　　煙草行業(yè)貨幣資金之大，更有無形的升值壓力，能否錢再生錢，是煙草行業(yè)多元化投資的起點。

　　一、第一次多元化投資的無序擴張得到的教訓(xùn)

　　我國煙草行業(yè)的多元化投資是在上世紀(jì)90年代全社會興辦企業(yè)的大背景下開始的。在可以查到的數(shù)據(jù)中，截至1999年底，累計投資323億元，開辦企業(yè)1716個，實現(xiàn)利潤52.7億元，所有者權(quán)益2112億元。曾有業(yè)內(nèi)人士估計，當(dāng)時全國煙草系統(tǒng)的非煙資產(chǎn)總額超過600億元。

　　然而煙草系在從事多元化投資之初沒有形成總公司的資金管理體制，而是三級法人體制或是四級法人體制，縣級獨立核算的法人也在多元化投資，項目數(shù)量不計其數(shù)，投資隨意性大、內(nèi)部管理混亂、部分投資項目投資回報率低甚至嚴(yán)重虧損，特別是酒店、物流、糖酒銷售等投資領(lǐng)域出現(xiàn)了巨額虧損。以至于后來應(yīng)國家煙草專賣局的要求，各地的煙草公司開始進行長達4~5年的大規(guī)模非煙資產(chǎn)清理整頓。

　　最終的實驗結(jié)果表明，對于實體經(jīng)濟體的管理上，煙草行業(yè)沒有相應(yīng)的人才儲備、管理能力和監(jiān)督及退出機制。在此背景下，國家煙草專賣局于2006年明確提出“基本完成歷史遺留問題處理，基本完成不良資產(chǎn)處置，完成列入清退計劃的多元化企業(yè)退出”的目標(biāo)，由此拉開多元化企業(yè)清理整頓工作序幕，也就是煙草行業(yè)的“瘦身計劃”，各級不良的多元化企業(yè)得以剝離。但第一次多元化嘗試可以稱為失敗，得到的教訓(xùn)應(yīng)該是“管理實體是弱項”。

　　二、第二次多元化投資的新階段的甜頭

　　全國煙草2012年多元化投資管理工作會議上，國家煙草專賣局副局長楊培森指出，2011年是多元化投資整合優(yōu)化的起步之年。這也意味著煙草多元化投資貫穿多年“先瘦身、后強身”的思路，進入了新的階段。

　　這時候，上有中國雙維投資公司的“中央軍”，下有云南煙草、上海煙草，浙江煙草等“地方軍”，兩級投資體系逐步形成，思路大體一致但又有所不同：

　　中央軍投資更加“穩(wěn)妥”，方向多為能源、地產(chǎn)和銀行

　　比如能源方面，雙維投資成為中廣核產(chǎn)業(yè)投資基金的投資股東，開發(fā)儲備量為100億噸的上海廟東部礦區(qū)，開發(fā)上海廟2×1000MW超超臨界發(fā)電機組項目；地產(chǎn)方面，雙維投資、浙江省煙草公司和云南中煙工業(yè)公司共同投資的中維地產(chǎn)股份有限公司（下稱“中維地產(chǎn)”），承擔(dān)起了中煙總公司運作房地產(chǎn)資產(chǎn)的平臺職責(zé)；銀行方面，　2010年出資20億元認購農(nóng)業(yè)銀行7.46億股，2012年斥資52.07億元認購了興業(yè)銀行4.09億股。

　　地方軍更加“靈活”，方向多為銀行、保險和創(chuàng)投

　　以紅塔煙草為例：在銀行方面，紅塔集團先后投資了光大銀行和華夏銀行，分列第八大和第五大股東，持有富滇銀行8000萬股，為該銀行第八大股東，其持有廣東發(fā)展銀行和玉溪市商業(yè)銀行的股份。紅塔集團同時是紅塔證券的控股股東（持股比例43.6%）和國信證券的第二大股東（持股20%）；在保險方面，紅塔集團是華泰財產(chǎn)保險的股東；在創(chuàng)投方面，紅塔集團分別為云南白藥、昆明制藥和云南旅游的第二、第三和第三大股東。而紅塔集團旗下的紅塔創(chuàng)投目前則持有沃森生物等八家公司的股權(quán)，還曾在大族激光上市后成功退出。從投資回報率來看，紅塔集團在沃森生物上獲利最豐厚。紅塔創(chuàng)投在2008年投入2400萬元，獲得沃森生物750萬股。2010年在創(chuàng)業(yè)板成功上市的沃森生物股價最高時曾達到125元，對應(yīng)紅塔創(chuàng)投持有的市值為9.4億元，投資回報率一度達到40倍。

　　在這股浪潮中，可以看到上海、江蘇、浙江等長三角地區(qū)的省級局公司身影。現(xiàn)在更是有了一些先行者，如紅塔證券、玉溪銀行、中軍金控、國新基金等。

　　三、成立銀行的好處

　　一是方便開展金融投資

　　歷史的教訓(xùn)告訴我們，這是個專業(yè)的社會，有著不同的分工，以酒店管理為例，就需要專業(yè)的管理機制、管理人才和營銷策略，而事實證明這些不是煙草行業(yè)的強項。我們正處在國家推進資產(chǎn)證券化的改革浪潮中，正可以讓我們利用資金優(yōu)勢，去除管理短板。進可以投資基因工程、VR技術(shù)、鋰電產(chǎn)業(yè)，退可以立足長遠，投資能源、醫(yī)藥、糧食，豈不妙哉。

　　二是可以用好資金，開展信貸業(yè)務(wù)

　　據(jù)統(tǒng)計，截止2012年底，煙草行業(yè)資產(chǎn)總額超過　1.5萬億元，　其中貨幣資金超過　6700　億元，所有者權(quán)益超過　1.2　萬億元。如此之多的現(xiàn)金流在當(dāng)今是多么寶貴，而躺在他人銀行豈不是浪費潛在的豐厚利潤，消耗著巨大的機會成本。更不要提五百多萬零售戶的儲蓄和長存金額吸收儲蓄，451家地級市公司企業(yè)職工的定期儲蓄和企業(yè)年金。

　　三是建立銀行已經(jīng)具有可操作性

　　如今的金融體系改革，已經(jīng)在銀行業(yè)發(fā)生了實質(zhì)性的變化。互聯(lián)網(wǎng)銀行浪潮風(fēng)起云涌，類似京東白條這樣的虛擬信用卡大肆占領(lǐng)市場，微信支付和支付寶大行其道。央行已經(jīng)允許遠程開戶，銀行甚至可以不需要實體網(wǎng)點，有人甚至喊出了銀行業(yè)要大裁員的聲音。如今建設(shè)一家銀行已經(jīng)不是每條街道建網(wǎng)點的方式方法了，銀行正在脫下厚厚的水泥外殼，資金交易成本在大幅降低，資金流動更加快速，也許這是個開銀行的季節(jié)。

　　四、時代要求我們資產(chǎn)配備多元化

　　資產(chǎn)的保值增值方面，可以借鑒的是萬達集團。

　　萬達2012年正式開始國際化轉(zhuǎn)型。截至目前，萬達已在超過10多個國家進行了投資，其中在美國的投資已經(jīng)超過了100億美元。王健林的目標(biāo)很大，他希望到2020年，萬達資產(chǎn)達到2000億美元，市值達到2000億美元，收入1000億美元，凈利潤達到100億美元，30%以上的收入要來自海外。

　　
　　智者見智，仁者見仁，有人看到高漲的M2和穩(wěn)穩(wěn)匯率的幸福，有人看到“走出去”的雄心。煙草行業(yè)是否可以從煙草制品實體走出去到資金走出去，收購國外煙草制造企業(yè)，多元化配備資產(chǎn)，利用資金優(yōu)勢，彌補管理短板，再創(chuàng)走出去的輝煌呢？　

　　這樣想來，建立煙草銀行，投資多元化產(chǎn)業(yè)，收購國際資本資產(chǎn)，走上人生巔峰，想想還有點小激動呢。