煙草在線據(jù)煙花三悅公眾號報(bào)道　　筆者一直堅(jiān)持認(rèn)為，滴滴和Uber走到一起，不只是因?yàn)椤盁黄稹?#xff0c;“燒不下去”，而是“不愿燒”、“燒了沒用”。
　　
　　從相生相殺直到相愛相依，再到最后相行相伴，滴滴和Uber就這樣一步步把拔刀見血的商戰(zhàn)片拍成了卿卿我我的愛情劇，讓我等吃瓜群眾大眼瞪小眼又應(yīng)接不暇，只嘆劇情難料、世事無常。
　　

　　看似突然，實(shí)則必然。
　　
　　因?yàn)閾碛芯W(wǎng)約車使用意愿，同時(shí)又具備網(wǎng)約車使用能力的用戶，已經(jīng)被滴滴、Uber　以及早成炮灰的快的們吸納得差不多，能用的想用的會(huì)用的早都用上了。換句我們更熟悉的話，就是網(wǎng)約車早已從增量爭奪進(jìn)入到存量切割，過去面對的是還沒有使用過網(wǎng)約車的潛在用戶，而現(xiàn)在是要花更大的代價(jià)去讓Uber的用戶使用滴滴，或者滴滴的用戶選擇Uber。更高的成本，更大的代價(jià)，換來的不過是此消彼長、你難我苦。
　　
　　所以滴滴和Uber一邊你噴我罵、繼續(xù)干仗，一邊暗送秋波、眉目傳情。
　　
　　要知道被這倆混小子拉進(jìn)來的背后金主們，早就恨不得鳴金收兵簽訂攻守同盟，以前一直硬撐著往前走，不過是對市場繼續(xù)成長抱有幻念，不放棄以時(shí)間換空間去做一家獨(dú)大，現(xiàn)在看清了有限重組的得不償失，巴不得早日脫離這看不到頭的血拼苦海。態(tài)度上的前后之別，不過是利弊權(quán)衡的結(jié)果。
　　
　　可問題是，如果沒有交足學(xué)費(fèi)，我們往往不大相信這些道理。
　　
　　比方說，今天的煙草行業(yè)就面臨著類似的局面，天然的增量早就已經(jīng)見頂，“需求拐點(diǎn)”不是將來時(shí)，而是現(xiàn)在時(shí)、進(jìn)行時(shí)，并且隨著控?zé)熯^激化、極端化而呈現(xiàn)出放大和加強(qiáng)，再加上結(jié)構(gòu)提升的動(dòng)力與勢能都有所減弱，存量切割的殘酷性，有限重組的貢獻(xiàn)度，都沒有按照我們之前的預(yù)期在走。這就帶來尷尬而棘手的多難局面，在大家看似竭盡所能、各顯神通的背后，產(chǎn)業(yè)層面調(diào)控難、效率低，企業(yè)層面投入大、效果差，形成了重復(fù)投資、資源浪費(fèi)，而且還透支和傷害了零售客戶的信心與利益。
　　
　　這些麻煩在某種程度上制造了陣腳的自亂，以及因?yàn)橥|(zhì)化而放大的競爭無序與重復(fù)浪費(fèi)。
　　
　　還是先來說同質(zhì)化這個(gè)由來已久且愈演愈烈的問題。本來消費(fèi)者希望得到的是一個(gè)春天，而我們卻只是提供了一朵又一朵的塑料花，看起來摸起來聞起來幾乎一模一樣。不管是之前的品類熱，還是一陣風(fēng)、一陣雨一樣的短支、爆珠、細(xì)支概念，品牌花了很多心思讓自己不一樣，但在消費(fèi)者那里不過都是一個(gè)樣。這種同質(zhì)化帶來了兩個(gè)方面的破壞，一個(gè)是快速地透支新的技術(shù)、樣式、概念和形態(tài)，往往是短時(shí)間就迅速的爛大街；另一個(gè)是品牌變得越來越像與不像，越來越像別人家，越來越不像消費(fèi)者心智中、想象中的“那個(gè)自己”。
　　
　　對于整個(gè)產(chǎn)業(yè)而言，同質(zhì)化更大的破壞在于競爭的無序和資源的浪費(fèi)。一邊是成熟產(chǎn)品的市場不斷地被蠶食和萎縮，以更大的成本和代價(jià)開發(fā)出來的新產(chǎn)品又無法真正頂上來，不過是被消費(fèi)者看作是換了馬甲，大部分躺在了零售客戶的柜臺上；另一邊是為了彌補(bǔ)成熟產(chǎn)品的下降，刺激新產(chǎn)品的上揚(yáng)，大家又不得已加大市場投入，用越來越高的投入獲取越來越低的回報(bào)，同時(shí)瓦解了我們苦心經(jīng)營而來之不易的市場秩序。這不是對大家的詆毀，或者草率的否定，而是還原僅僅還只是局部還原市場的無序與無奈。
　　
　　同質(zhì)化撞上存量重組，或許就是當(dāng)下的艱難之源。
　　
　　所謂好的商業(yè)，一個(gè)是通過自然的增長，另一個(gè)是用更低的成本獲得更高的回報(bào)。在第一條路已經(jīng)被證明“此路不通”之后，后一個(gè)選擇的必然性與必要性自然就凸顯出來。我們當(dāng)下所需要反思的就是，哪些是無效的投入，哪些是重復(fù)的投入，哪些是可以優(yōu)化的投入，哪些是需要控制的投入。除了對同質(zhì)化加以控制，在市場準(zhǔn)入、資源投入等方面堅(jiān)決踩下剎車之外，當(dāng)務(wù)之急需要更深層次的動(dòng)作來校準(zhǔn)和調(diào)整競爭的強(qiáng)度與質(zhì)量，有效降低存量充足的成本和消耗，不能為了企業(yè)層面的此消彼長來傷害產(chǎn)業(yè)層面的長遠(yuǎn)可持續(xù)。長遠(yuǎn)地看，就是如何更好地發(fā)揮好體制的優(yōu)勢，而不是自己把自己帶入體制的桎梏與束縛。
　　
　　對于一個(gè)靠燒錢來給司機(jī)和乘客發(fā)補(bǔ)貼的市場來說，補(bǔ)貼結(jié)束了，很大程度上就意味著一切都結(jié)束了。司機(jī)們少了補(bǔ)貼，賺得也就少了，自然失去了滿街趴活兒的積極性；乘客們覺得越來越貴，“專車便宜服務(wù)好”的幻覺日漸破滅，有些人回歸出租，有些人回歸地鐵——因?yàn)榈胶髞?#xff0c;滴滴和Uber為了搶占市場，大都背離了之前的戰(zhàn)略初衷，這種徒勞式的競爭終會(huì)結(jié)束——而現(xiàn)在，走到一起的滴滴和Uber，在放下補(bǔ)貼這把屠刀之后，首先需要的就是挽留那些心有旁騖的用戶，然后用服務(wù)和便利性來做優(yōu)網(wǎng)約車這塊蛋糕。
　　
　　在可以預(yù)見的未來，既沒有“中或最贏”的盲目，也沒有“或有轉(zhuǎn)機(jī)”的僥幸。