煙草在線據(jù)《云南煙草》雜志報(bào)道

　　軍無(wú)輜則亡，無(wú)糧食則亡，無(wú)委積則亡。

　　1.公司物流業(yè)務(wù)簡(jiǎn)史及向供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變

　　2007年底，為進(jìn)軍歐盟市場(chǎng)并發(fā)揮Marble品牌香煙在羅馬尼亞邊境免稅店表現(xiàn)出的巨大潛力，紅塔集團(tuán)在羅馬尼亞設(shè)立了紅塔瑞士羅馬尼亞子公司。

　　紅塔瑞士羅馬尼亞子公司于2007年底剛一成立，我便受董事會(huì)委托，根據(jù)公司業(yè)務(wù)模式籌建物流部門。準(zhǔn)確地說(shuō)，根據(jù)商業(yè)登記證，紅塔瑞士羅馬尼亞子公司只是一家配送公司。但實(shí)際上，無(wú)論過(guò)去還是現(xiàn)在，公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一直像一家制造企業(yè)（生產(chǎn)商），具有包括采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、交貨、客戶反饋等在內(nèi)的完整業(yè)務(wù)鏈，只是紅塔瑞士羅馬尼亞子公司不負(fù)責(zé)煙廠的經(jīng)營(yíng)和管理。

　　物流部的籌建對(duì)我來(lái)說(shuō)是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，也是一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)。因?yàn)楣拘枰芽卣麄€(gè)系統(tǒng)的多個(gè)環(huán)節(jié)，確保建立高效模式，在計(jì)劃、供應(yīng)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)方面降低成本，而同時(shí)，還要在及時(shí)供貨的前提下保證商品的最佳質(zhì)量。

　　在大多數(shù)企業(yè)中，上述物流活動(dòng)被分散到多個(gè)部門，包括采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷部門。然而，我們決定將這些職能整合到一個(gè)統(tǒng)一的“物流”部門，因?yàn)橥ㄟ^(guò)整合這些職能，紅塔瑞士羅馬尼亞子公司的運(yùn)營(yíng)就能達(dá)到協(xié)調(diào)一致，從而避免不同部門及部門經(jīng)理之間的工作目標(biāo)相互沖突。

　　2008年11月，Marble香煙首次登陸羅馬尼亞市場(chǎng)，由中煙歐洲公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)。紅塔瑞士羅馬尼亞子公司是云南煙草國(guó)際公司授權(quán)，在羅馬尼亞以及歐洲其他國(guó)家市場(chǎng)銷售Marble、Brass、阿詩(shī)瑪和大重九香煙的唯一經(jīng)銷商。

　　紅塔羅馬尼亞公司成立后的最初幾年，物流管理并不復(fù)雜，原因包括以下幾個(gè)方面：

　　1.大部分原材料都直接購(gòu)自中國(guó)云南煙草國(guó)際公司指定的供貨商，這使得我們的工作非常簡(jiǎn)便，但對(duì)我公司來(lái)說(shuō)，這一做法并不太可行，原因是：

　　根據(jù)公司當(dāng)時(shí)的貿(mào)易政策，所有供貨商和原材料都由母公司（YTI）選定，這就意味著公司不可能與中國(guó)和世界其他地區(qū)的供貨商就價(jià)格和交易條件進(jìn)行談判。

　　準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)。例如，運(yùn)輸?shù)臒熑~需要6個(gè)月才能到達(dá)公司倉(cāng)庫(kù)，因?yàn)槌诉\(yùn)輸時(shí)間和進(jìn)口手續(xù)外，還要履行中國(guó)復(fù)雜的文件審批程序。

　　貨物運(yùn)輸量大。從中國(guó)運(yùn)抵羅馬尼亞的煙葉數(shù)量巨大（例如，一次14個(gè)集裝箱），公司需要大量流動(dòng)資金（況且我們?cè)诹_馬尼亞的業(yè)務(wù)剛剛起步）和倉(cāng)儲(chǔ)場(chǎng)所，這就意味著每月因租用場(chǎng)地還要花費(fèi)更多資金。

　　在必要的時(shí)候，嚴(yán)格的制度需要快速適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)規(guī)則的變化。

圖1：2008年11月，最初的經(jīng)銷系統(tǒng)在試驗(yàn)區(qū)建立

　　2.公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)只推出了一個(gè)單品（SUK），即Marble。

　　3.覆蓋面狹窄，實(shí)際上只局限于試驗(yàn)區(qū)內(nèi)，正如中國(guó)諺語(yǔ)所言“不用雙腳試河深”。

　　因此，我們的經(jīng)銷系統(tǒng)建立于2008年，以一個(gè)試驗(yàn)區(qū)起步，由羅馬尼亞西部和南部的五個(gè)縣組成（見(jiàn)圖1）；在接下來(lái)的三年里，公司業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，覆蓋了羅馬尼亞全境（見(jiàn)圖2）。

　　因此，在前三年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，我們的物流程序主要分為以下三大類：

　　1.進(jìn)貨物流：指材料進(jìn)人公司的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)和交付；

　　2.出貨物流：指成品從公司運(yùn)出的上述過(guò)程；準(zhǔn)確地說(shuō)，出貨物流指與產(chǎn)品從生廠線末端（煙廠）到最終用戶（經(jīng)銷商）之間的移動(dòng)和儲(chǔ)存相關(guān)的所有活動(dòng)；

　　3.逆向物流：指損壞的或其他產(chǎn)品從消費(fèi)點(diǎn)退回到生產(chǎn)點(diǎn)的移動(dòng)，然而，這種情況在我公司極為罕見(jiàn)（子公司成立以來(lái)的年份里低于0.2%）。

　　總之，根據(jù)下圖2，就物流而言，我們必須考慮如何運(yùn)用“7個(gè)正確”理念：正確的產(chǎn)品、正確的地點(diǎn)、正確的價(jià)格、正確的客戶、正確的條件、正確的時(shí)間和正確的數(shù)量。

　　自2011年起，由于我們的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國(guó)（見(jiàn)圖3），公司的業(yè)務(wù)日益復(fù)雜，加之出現(xiàn)了以下重大變化，復(fù)雜性更加突出：

　　紅塔瑞士公司在羅馬尼亞市場(chǎng)的卷煙種類增多（包括Brass，阿詩(shī)瑪及后來(lái)中煙歐洲公司的組合產(chǎn)品：金絲猴、都寶和D&B）。

　　所有原材料都從歐洲、非洲等地以及本地市場(chǎng)采購(gòu)。

　　在生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量保障、原料使用率、標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)文件等方面，與中煙歐洲公司煙廠建立了緊密的月度聯(lián)系。

　　上述所有因素迫使我們下定決心大幅提升業(yè)務(wù)水平，節(jié)約時(shí)間，降低成本，提高適應(yīng)能力。而所有這些，只有通過(guò)從物流管理向供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變才能實(shí)現(xiàn)。

　　因此，供應(yīng)鏈包括從原料產(chǎn)地到最終用戶之間一個(gè)產(chǎn)品周期的所有方面，例如，從煙葉到成品卷煙；而物流只是整條供應(yīng)鏈的一個(gè)組成部分，準(zhǔn)確地說(shuō)，就是產(chǎn)品的調(diào)度和調(diào)配，例如從生產(chǎn)商到經(jīng)銷商或零售店。

圖3：實(shí)際經(jīng)銷系統(tǒng)分為四個(gè)區(qū)域

　　2.紅塔瑞士羅馬尼亞子公司供應(yīng)鏈管理目標(biāo)

　　供應(yīng)鏈管理包括確定原料來(lái)源、產(chǎn)品采購(gòu)、成品生產(chǎn)（卷煙）及相關(guān)物流管理等所有活動(dòng)的計(jì)劃和官理。

　　為對(duì)此定義有個(gè)直觀感受，以下是我制作的紅塔瑞士羅馬尼亞公司的供應(yīng)鏈模型（見(jiàn)圖4）。

圖4：紅塔瑞士羅馬尼亞子公司供應(yīng)鏈管理（SMC）

　　實(shí)際上，紅塔瑞士羅馬尼亞子公司供應(yīng)鏈管理是對(duì)從供貨商到生產(chǎn)商、再到經(jīng)銷商/批發(fā)商/零售商的原料、信息和資金進(jìn)行的全程監(jiān)督。對(duì)紅塔瑞士羅馬尼亞子公司而言，任何有效的供應(yīng)鏈管理系系統(tǒng)的最終目標(biāo)都是減少庫(kù)存。

　　供應(yīng)鏈管理流程可分為以下三個(gè)部分：

　　產(chǎn)品流——包括貨物從供貨商到客戶的產(chǎn)品移動(dòng)。

　　信息流——涉及訂單的傳輸和對(duì)交貨狀態(tài)的更新。

　　資金流——包括信用條件和支付計(jì)劃。

　　正如圖4中所示，紅塔瑞士羅馬尼亞子公司在周密計(jì)劃和供貨商選擇的基礎(chǔ)上，從各種渠道（歐洲、非洲等）由供應(yīng)鏈管理部獲取原材料（煙葉、濾嘴紙、阻燃卷煙紙），并儲(chǔ)存于紅塔瑞士公司配送中心（倉(cāng)庫(kù)），然后，根據(jù)與煙廠訂立的月度生產(chǎn)計(jì)劃逐步向煙廠轉(zhuǎn)運(yùn)。

　　成品（卷煙）準(zhǔn)備就緒后，我公司將卷煙從煙廠轉(zhuǎn)移到公司的配送中心，再根據(jù)訂單情況，采用第二方物流模式（2PL，即，紅塔羅馬尼亞公司將運(yùn)輸服務(wù)外包給至少兩家運(yùn)輸公司，或在罕見(jiàn)情況下，針對(duì)1一5件的少量貨物，使用快遞公司交付）將成品交付客戶（零售商及主動(dòng)/被動(dòng)批發(fā)商）。

　　3.供應(yīng)鏈管理主要業(yè)務(wù)的分析和評(píng)估

　　3.1.計(jì)劃和采購(gòu)程序

　　采購(gòu)業(yè)務(wù)非常重要，特別是因?yàn)樗鼤?huì)影響成本以及與供貨商的關(guān)系，而供貨商是供應(yīng)鏈成功與否的關(guān)健環(huán)節(jié)。采購(gòu)部門能為公司增值，最大限度地節(jié)省開支。

　　供貨商管理舞臺(tái)包括貨物成本談判、準(zhǔn)時(shí)交貨管理、質(zhì)量檢驗(yàn)及新產(chǎn)品開發(fā)一一僅舉幾個(gè)重點(diǎn)。

　　采購(gòu)方面包括以下有代表性的活動(dòng)：

　　確定供貨需求；

　　選擇供貨來(lái)源；

　　計(jì)戈l哄貨時(shí)間；

　　對(duì)供貨商績(jī)效的定期評(píng)估；

　　確定訂單金額。

　　紅塔瑞士羅馬尼亞子公司供貨負(fù)責(zé)人必須，一方面，以最低的成本為公司購(gòu)買并儲(chǔ)存必要的原材料，并保證達(dá)到云南煙草國(guó)際公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，另一方面，要隨時(shí)保證材料供應(yīng)，以滿足使用者的需要。公司的采購(gòu)政策將儲(chǔ)存貨物的性質(zhì)考慮在內(nèi)，如產(chǎn)品數(shù)量和供貨頻率。

　　為了降低供貨成本，公司遵循以下原則：

　　在考慮質(zhì)量要求的條件下，以最低價(jià)格購(gòu)買；

　　將倉(cāng)儲(chǔ)成本控制在最低限度，即盡可能降低庫(kù)存；

　　存儲(chǔ)過(guò)程中，盡可能減少資金使用。

　　在這方面，僅舉一例，作為匯報(bào)。今年我公司供應(yīng)鏈管理部在與法國(guó)阻燃卷煙紙供應(yīng)商（SWM）和澳大利亞Delford集團(tuán)經(jīng)過(guò)艱苦、激烈的談判后，價(jià)格顯著降低；Delford集團(tuán)將售價(jià)從每卷32.26歐元降至每卷22.00歐元（羅馬尼亞布澤烏巴爾斯果夫目的地交貨價(jià)），降幅達(dá)到31.80%。Delford相對(duì)于SWM每筒節(jié)約10.26歐元，這意味著在2017一2019兩年的合同期內(nèi)，僅此一項(xiàng)就為紅塔瑞士羅馬尼亞子公司共節(jié)約開支102，600歐元。

　　紅塔瑞士羅馬尼亞子公司供應(yīng)鏈管理的主要貢獻(xiàn)如下：

　　采購(gòu)公司需要的產(chǎn)品；

　　跟蹤公司使用原料的市場(chǎng)變化；

　　建立公司各部門必須遵守的供應(yīng)安排。

　　正如我們的客戶可以評(píng)價(jià)我們的表現(xiàn)，我們用相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估供應(yīng)商的表現(xiàn)同樣十分重要。準(zhǔn)時(shí)交貨是我們最常用的衡量標(biāo)準(zhǔn)。我這樣說(shuō)，是因?yàn)樵趯?shí)際操作中，原來(lái)承諾的交貨日期可能（或經(jīng)常