煙草在線據(jù)《長江煙草報》報道

　　幾年前，它被人調(diào)侃為“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。

　　2015年，它被授予“煙草行業(yè)卷煙工廠標兵單位”稱號。

　　實現(xiàn)這一變化的是西昌分廠，一個年卷煙產(chǎn)量只有30多萬箱的小廠。

　　這個小廠，緣何從眾多工廠中脫穎而出，與行業(yè)另外10家工廠比肩？相比其他兄弟單位，西昌分廠的“加分項”又在哪里？

　　沿著西昌分廠改革發(fā)展軌跡，記者嘗試解開其成長密碼——

　　借力整體技改實施精益制造

　　廠區(qū)綠樹掩映、花團錦簇，廠房宏闊壯觀、時尚氣派，車間寬敞明亮、機臺嶄新。

　　這就是川渝中煙四川煙草工業(yè)公司西昌分廠。
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　　矗立于西昌市青棡林路旁，這座現(xiàn)代化工廠特別引人注目。

　　很難想像，5年前，它還因生產(chǎn)條件、辦公環(huán)境差，經(jīng)常被人調(diào)侃“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都比這好”。

　　西昌煙廠建立于1985年，被喻為“涼山經(jīng)濟發(fā)展的命脈”，但自1994年起多年沒進行過大型技改，在全國90多家卷煙工廠中，辦公和生產(chǎn)條件都最差。

　　改變的機遇來自2008年?！??12”汶川特大地震發(fā)生后，國家煙草專賣局站在支援四川災后恢復重建的高度，迅速批準了西昌分廠整體技改項目，總投資12.7億元。

　　2011年，分廠技改全面完成，從備料到制絲，從卷包到入庫，全部實現(xiàn)自動化作業(yè)、信息化管理，裝備水平跑步進入國內(nèi)先進之列，成為“涼山民族工業(yè)示范窗口”。
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　　“技改讓我們獲得了涅槃重生的機會，也為我們推進管理創(chuàng)新、不斷提升制造水平打下了基礎?！敝鼙鶑S長說。

　　裝備上去了，還要有與之相適應的軟實力。綜合考量后，分廠提出“設備技術一流、工藝技術一流、管理一流、效率一流”的目標，決定走精品企業(yè)的發(fā)展路子。
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　　為此，分廠導入各類先進理念，掀起一場管理創(chuàng)新變革：啟動標桿管理項目，推進“主題年”活動，開展項目制活動，推行標準化管理，推進“創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠”活動，全層級瞄準行業(yè)、公司、部門、班組和個人標桿，全方位追趕行業(yè)標桿。

　　2010年，分廠共實施標桿項目100余個，先后攻克ZJ17、ZB45標準化維修及標準化操作、煙葉降耗、產(chǎn)品質(zhì)量過程控制等一批重點項目。近年來實施44個六西格瑪項目、73個QC項目、23項及時性改善項目，其中4項獲得中國質(zhì)量協(xié)會優(yōu)秀項目獎，獲專利21項。

　　多維度抓管理創(chuàng)新，分廠指標逐年大幅提升。2012年以來，連續(xù)3年榮獲川渝中煙創(chuàng)優(yōu)對標指標綜合評定第一，四川煙草工業(yè)公司目標考核（經(jīng)濟技術指標）第一。2014年，在行業(yè)13項創(chuàng)優(yōu)經(jīng)濟技術指標中，8項進入行業(yè)前30位，10項優(yōu)于行業(yè)平均值。

　　推行TnPM管理提升運行效率

　　6月8日早上7點45分，張晉康提前到崗。
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　　站在機臺旁，他按照看板上的點檢標準，打掃機臺衛(wèi)生，查看關鍵部位，排除故障隱患。
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　　張晉康是卷包車間丙班8號機組機長，每天開機前的點檢，既是分廠的要求，也是他的一種習慣。

　　“自我們廠推行TnPM管理模式以來，我每天上班第一件事就是點檢，盡可能排除故障隱患?！睆垥x康說。

　　張晉康所說的TnPM管理模式，即全面規(guī)范化生產(chǎn)維護，其目的就是提升工廠設備人機系統(tǒng)精細化管理水平，實現(xiàn)設備綜合效率最大化。

　　分廠技改完成后，硬件水平有了很大提升，但“跑冒滴漏”現(xiàn)象仍時有發(fā)生，設備效能不能完全發(fā)揮，還會影響在線產(chǎn)品質(zhì)量。

　　為此，分廠決定導入TnPM理念，進一步強化基礎管理，推進精益制造，深挖內(nèi)部潛力。

　　在借鑒先進工廠經(jīng)驗基礎上，分廠對TnPM設備管理體系進行了總體設計，搭建了自主維護、專業(yè)檢維修、維修預防相結合的設備管理構架，建立和健全了設備維修保養(yǎng)技術標準、車間檢維修體系。

　　隨后，分廠從“精、細、嚴、實”的要求出發(fā)，制定和完善了相關實施細則、操作手冊和維護保養(yǎng)標準，建立了以滿足生產(chǎn)為目的的“管、用、養(yǎng)、修”管理機制。也就是說，從機臺操作、設備維護到設備檢修，每個環(huán)節(jié)都有了更為嚴格細致的標準，員工必須規(guī)范操作。

　　由此一來，無論是維修工還是操作工，都戴上“緊箍咒”，工作行為被固化，工作量也增加不少。

　　剛開始時，有的員工對這種管理模式有些抵觸，認為TnPM只是“換湯不換藥”，而且增加了很多工作，沒必要認真去做。
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　　分廠領導班子發(fā)現(xiàn)苗頭，帶頭解放思想，多次帶隊到先進企業(yè)學習取經(jīng)，邀請專家來廠授課，增強職工對TnPM重要性的認識。
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　　久而久之，大家漸漸適應這種管理模式，也嘗到由此帶來的甜頭。
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　　以前，維修工在修理設備時，通常按照自己的習慣操作，維修和保養(yǎng)質(zhì)量參差不齊，班長周輝大部分精力花在具體的設備維修養(yǎng)護上。推行TnPM后，有了標準，維修工都按標準作業(yè)，保證了維修質(zhì)量。“現(xiàn)在好了，我可以把更多時間放在維修制度的落實和監(jiān)督上了。”周輝說。

　　制絲車間梗絲加料工陳剛說：“每天開機前的點檢，其實只要幾分鐘，卻可以有效減少‘跑冒滴漏’，提高設備運行效率?！?

　　員工的感受，是設備運行效率提升的印證。2012年到2014年，分廠卷接設備運行效率從85.7%提升至98.3%，包裝（硬包）設備運行效率從75.8%提升至92.1%，制絲累計故障率從0.34降低至0.24；設備完好率連續(xù)三年保持100%。

　　搭建預警機制保障產(chǎn)品質(zhì)量

　　質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。西昌分廠如何控制質(zhì)量？

　　“幾年間，我們緊扣‘做精制造’核心要務，不斷推進工藝質(zhì)量管理創(chuàng)新，實現(xiàn)了卷煙生產(chǎn)由結果控制到過程控制的轉變，我們還努力促成預防控制。”周冰說。
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　　所謂預防控制，就是在卷煙生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)化、信息化的基礎上，建立趨勢性判斷的工藝管控方式，通過工藝參數(shù)、質(zhì)量指標及其它重點關注項的數(shù)據(jù)收集，完成生產(chǎn)過程中還處于萌芽狀態(tài)問題的處置。

　　為實現(xiàn)這一目標，分廠擬定了制絲、卷包等過程的質(zhì)量預警措施，當某監(jiān)控指標出現(xiàn)波動，達到規(guī)定的預警值，預警程序立即啟動。

　　2014年10月，卷包車間操作工諶和平在殘煙箱內(nèi)發(fā)現(xiàn)煙草甲成蟲，從而觸發(fā)了蟲情預警程序：從報告到蟲情預警確認，再到全線暫停生產(chǎn)，全部動作在10分鐘內(nèi)完成。接下來各相關部門實施聯(lián)合排查、分析、處置等工作，迅速將這次蟲情迅速處理完畢。

　　2015年1月，工藝質(zhì)量檢驗科質(zhì)檢員盧華在過程檢驗中，發(fā)出“條盒c類缺陷Ⅰ級預警”，操作、設備、工藝人員立即按照預警機制行動起來，實施了“人、機、料、法、環(huán)” 的質(zhì)量要素排查、改進工作。確認缺陷得到有效控制后，方恢復生產(chǎn)。

　　預防控制不僅是質(zhì)量管理方式的一次轉變，也是生產(chǎn)操作、設備維保、工藝質(zhì)量等人員能力素質(zhì)的升級。要及早發(fā)現(xiàn)問題，必須熟悉設備，牢記各種參數(shù)，還要學會分析參數(shù)，提出質(zhì)量控制建議。為此，分廠積極開展檢測設備培訓、卷煙機控制原理等培訓工作，提高他們的素質(zhì)和能力。另一方面，深入推進工藝質(zhì)量職能轉型，就是推進“寓管理于服務”，在抓好質(zhì)量判定的同時，向服務生產(chǎn)的轉變。發(fā)現(xiàn)問題，不僅要能指出不行，還說出為什么不行、怎樣才行。

　　GD-7號包裝機機長龍章波說：“現(xiàn)在我們除了操作設備，還必須把質(zhì)量缺陷部位、可能原因找出來?！?

　　卷包過程主檢費莉說：“以前發(fā)現(xiàn)問題只說問題，現(xiàn)在要分析原因，還要提出改善建議?！?

　　高級維修技師周輝說：“設備維保人員關注質(zhì)量得分、質(zhì)量缺陷還不夠，必須熟悉質(zhì)量指標后面的工藝要求，預防控制才有實效。”

　　正是過程生產(chǎn)、設備、之間人員相互配合，促成了共同管理的格局，也提升了產(chǎn)品質(zhì)量。2011年至2014年，國家局、二級站對分廠產(chǎn)品質(zhì)量抽檢得分均穩(wěn)定在98分以上，分廠制造過程核心參數(shù)合格率由97.5%提升到99.5%以上。

　　推行目標機制凝聚團隊力量

　　“干部職工很團結，員工的精氣神非常好。”8月19日，新上任不久的川渝中煙總經(jīng)理彭傳新在西昌分廠調(diào)研后，這樣評價道。

　　對于這一評價，周冰很有感觸：“分廠不大，但也有好幾百號人，為把員工的力量凝聚起來，廠里想了很多辦法，目標引領是其中的關鍵?！?

　　打鐵還需自身硬。分廠領導班子決定首先將自己“綁”在目標上。

　　幾年前，分廠就提出了“鋼班子帶鐵隊伍”的總體思路，要求班子成員主動深入車間、班組，圍繞中心工作、一線難點工作開展調(diào)研，幫助部門理清思路、協(xié)調(diào)資源、解決難題。

　　這些工作看起來是走走看看、指指點點，比較輕松，實則壓力不小。因為，班子成員的崗位績效與分管部門的績效掛鉤，并定期公布。如果干得不好，目標完不成，不僅面子過不去，“票子”也會減少一部分。

　　一位班子成員說，把自己“綁”在目標上，誰還敢放松對工作的要求。

　　班子成員首先動起來，中層管理人員也必須跟上。為調(diào)動中層干部的積極性和創(chuàng)造性，分廠每年進行目標考核，正副職分別排名，末三位都進行誡勉談話，并下浮績效工資3至6個月。在這段期間內(nèi)，要制定措施整改工作，考核驗收通過后，方能恢復待遇。

　　同時，分廠實行干部輪崗交流制，以提升管理人員各方面的能力，避免他們的慣性思維。從2012年2014年，分廠有40多人次進行了干部崗位調(diào)整或職務變動。
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　　2015年3月，辦公室主任龐軍和人力資源科科長劉援非對換了崗位。幾個月下來，兩人都感覺收獲很大。劉援非說，辦公室工作協(xié)調(diào)面廣、牽涉面大，自己在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力和應急應變能力方面提高了不少。龐軍說，人力資源工作的政策性和專業(yè)性很強，通過這段時間的學習和工作，感覺知識結構有了更新，知識面也擴寬了。

　　激發(fā)了班子成員和中層干部的工作主動性，把廣大職工的