煙草在線專稿　　偶讀“《中國煙草》算不算一個品牌”文章，認為很有思考的必要性。中國煙草這個在國家工商總局注冊了45類商標的大品牌，本應(yīng)具有高度的統(tǒng)一性，但事實并非如此，商業(yè)與商業(yè)之間、工業(yè)與工業(yè)之間很多地方都是各自為戰(zhàn)，互相競爭、牽制，給人以碎片化的感覺。雖然都冠以中國煙草的名頭，但經(jīng)營的獨立性、地方性非常明顯，以至于讓消費者難以分清中國煙草與地方公司及具體香煙品牌的關(guān)系。相比較，中石油、中石化、中國銀行、中國建設(shè)銀行等則更具品牌的唯一性和清晰度，不僅保證了品牌的整體輸出，也更加準確了其信用背書和消費者認知。

　　文章從缺乏統(tǒng)一而清晰的品牌輸出、缺乏有效而持續(xù)的品牌維護、缺乏嚴格而規(guī)范的品牌保護等方面加以闡述，論證了以中國煙草為統(tǒng)一的品牌輸出，既有利于形成品牌信任，也有助于聚焦認知，尤其對推進面向消費者的營銷轉(zhuǎn)型，構(gòu)建面向消費者的營銷體系，都有著提綱挈領(lǐng)的意義和影響。文章認為，這不僅可以強化中國煙草的意志，同時也是構(gòu)建品牌建設(shè)的新的范式。因為這樣，對內(nèi)可以形成統(tǒng)一的意志，以中國煙草為統(tǒng)領(lǐng)，深化“兩個至上”，從而服務(wù)于行業(yè)發(fā)展，服從于行業(yè)利益，為共同發(fā)展筑牢思想認識；對外可以以中國煙草統(tǒng)一形象、統(tǒng)一聲音、統(tǒng)一服務(wù)，形成一個品牌、一個標準、一個規(guī)范的價值體系，推動中國煙草的品牌建設(shè)再上新臺階。

　　目前，行業(yè)內(nèi)各生產(chǎn)企業(yè)在做的唯一事情，就是想盡一切辦法做大自己的品牌，壓垮別人的品牌，并取得拉鋸戰(zhàn)的主動。于是各家在盡心維護既有老品牌的同時，更是新品頻出，顯出無序競爭的態(tài)勢。畢竟煙草這塊“蛋糕”就這么大，只是誰多分一些、誰少分一些的問題，若是無序競爭，這塊蛋糕只能被切的更碎更小，到最后誰也吃不飽。以市場維護為例，真是你方唱罷我登場，各家營銷人員走馬燈似的輪著到零售業(yè)戶那里給促銷品，在中國煙草這塊大牌子下，造成了管理、宣傳、成本等一系列不必要的浪費，而取得的效果卻甚微。

　　在編撰煙草志過程中，非常清晰地了解了二十世紀初至四十年代英美煙公司在中國的經(jīng)營體系，可以用分工明確和經(jīng)營有序來形容。始建于1907年的沈陽英美煙公司最初并不生產(chǎn)卷煙，而是壓制煙葉以供給位于漢口的英美煙公司，可見英美煙公司經(jīng)營的統(tǒng)一性和旗下各企業(yè)的協(xié)作性。之后隨著市場的需要，沈陽英美煙公司才開始生產(chǎn)英美煙公司統(tǒng)一品牌“馬蹄”。上海、青島、天津等地英美煙公司也是如此，都是統(tǒng)一生產(chǎn)華道、欽差、哈德門、紅獅子、粉包等指定品牌。英美煙公司在各中小城市設(shè)有“段”和倉庫，以下還有代理推銷處和推銷員。各段設(shè)段長1人，掌握全段一切業(yè)務(wù)，每段配以7—10人，辦理本段一切業(yè)務(wù)。這些高度集中的管理模式和完備的銷售網(wǎng)絡(luò)有效地節(jié)省了英美煙公司的銷售成本和促銷成本，使英美煙公司在中國從事煙草和煙制品生產(chǎn)與銷售歷時近半個世紀，一直處于壟斷地位。

　　雖然比喻的不算恰當，但目前的中國煙草更似民國時的地方軍閥，雖然都在中央的管轄之下，但為了擴大自己的勢力范圍，都各自為政、相互征伐，嚴重制約了當時社會經(jīng)濟發(fā)展。中國煙草正面對著嚴峻的發(fā)展問題，也正努力想辦法去解決發(fā)展問題，但提結(jié)構(gòu)顯然是遇到了尷尬，一類煙銷量明顯下滑就是最好的詮釋。除此之外，中國煙草想依靠精益管理，通過節(jié)能降耗來彌補部分利稅空缺，但最大的浪費不是多用一片煙葉、多用一度電的問題，而是諸如交叉促銷、交互研發(fā)、過度生產(chǎn)的問題。因為中國煙草沒有統(tǒng)一的品牌、缺乏一致性的步驟，巨大浪費是在所難免的。所以，“《中國煙草》算不算一個品牌”文章中所提出的，以中國煙草統(tǒng)一形象、統(tǒng)一聲音、統(tǒng)一服務(wù)，形成一個品牌、一個標準、一個規(guī)范的價值體系，才是有效解決這種浪費的有效辦法。

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