煙草在線據(jù)煙花三悅公眾號(hào)報(bào)道

　　大品牌的問(wèn)題，最直觀的反映就是銷量持續(xù)下降、結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)乏力、狀態(tài)始終低迷。這里面有市場(chǎng)環(huán)境深刻調(diào)整的原因，從增量分享到存量重組、存量切割，從你多我少到你上我下、你死我活，水漲船高的普惠式增長(zhǎng)早已一去不復(fù)返。當(dāng)然，更有品牌自身的原因，包括品牌建設(shè)的滯后，品牌形象的老化，價(jià)值口碑的固化，成熟產(chǎn)品市場(chǎng)維護(hù)的缺失，這樣那樣的“準(zhǔn)備不充分”迎頭被大環(huán)境的變化還原成了“應(yīng)對(duì)不得力”。

　　所以，大品牌這兩年過(guò)得很艱難，即便今年開(kāi)年以來(lái)的有所增長(zhǎng)，也還只能算是恢復(fù)性、階段性、局部性。

　　按照對(duì)癥下藥的邏輯，大品牌的狀態(tài)重振與增長(zhǎng)重啟，只要在前述問(wèn)題的解決中就可以找到答案、找到動(dòng)力。然而，當(dāng)大品牌以極大的熱情和精力投入到恢復(fù)增長(zhǎng)、提升狀態(tài)，卻一再地收效甚微、疲態(tài)盡顯，如果還是單純地從品牌的態(tài)度和能力上打板子既解決不了問(wèn)題，又有失公允，不能怪同志們不努力！假設(shè)跳出增長(zhǎng)看增長(zhǎng)，是否需要思考大品牌的增長(zhǎng)到底有沒(méi)有邊界？如果有，邊界又在哪里？比如說(shuō)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、風(fēng)格或者形態(tài)、市場(chǎng)、產(chǎn)品？

　　放在更大的背景，考慮到需求增長(zhǎng)的難以為繼，品牌個(gè)體的銷量增長(zhǎng)對(duì)于行業(yè)整體而言，不過(guò)是此消彼長(zhǎng)的零和博弈。換句話說(shuō)，哪怕每一個(gè)品牌都努力去做大規(guī)模保持增長(zhǎng)，或許可以體現(xiàn)在少數(shù)的個(gè)體、局部的細(xì)節(jié)，但單個(gè)品牌的增長(zhǎng)并不會(huì)如1+1=2般累積體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)整體的更大增長(zhǎng)。在這個(gè)意義上，產(chǎn)業(yè)層面需要考慮的是如何更有序的增長(zhǎng)，如何更有效率的增長(zhǎng)，如何可持續(xù)的增長(zhǎng)。

　　具體到大品牌，首先需要擺脫的就是唯規(guī)模論的發(fā)展訴求，不應(yīng)繼續(xù)把規(guī)模做大作為品牌的最高目標(biāo)甚至于唯一目標(biāo)。這倒不是武斷地劃定品牌400萬(wàn)箱、500萬(wàn)箱的規(guī)模上限，也不能輕易地懷疑規(guī)模的價(jià)值，而是檢視對(duì)待規(guī)模增長(zhǎng)的態(tài)度和方法，包括銷量增長(zhǎng)的快與慢、多與少、大與小。實(shí)際上，很多品牌到現(xiàn)在還在為上一個(gè)發(fā)展周期的一時(shí)做大而買單，那些不計(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)、缺乏基礎(chǔ)、沒(méi)有意義的疊加式、拼湊型做大，不過(guò)是自己為自己挖的坑。

　　反過(guò)來(lái)，在后“需求拐點(diǎn)”時(shí)期仍然保持旺盛增長(zhǎng)的品牌，比如利群、南京，并不是跑得最快的那一批，10年前根本看不到今天所能達(dá)到的高度。倒回去看，利群、南京能在今天繼續(xù)領(lǐng)跑，一是有戰(zhàn)略上的提前量和執(zhí)行上的持之以恒，二是不追求短期的速度，三是堅(jiān)持結(jié)構(gòu)不往下走。這其實(shí)是大品牌需要做出的一個(gè)關(guān)鍵性選擇，對(duì)待規(guī)模增長(zhǎng)的理性與可持續(xù)性，對(duì)規(guī)模增長(zhǎng)的邊界要心存敬畏。

　　這就跟長(zhǎng)個(gè)兒一樣，青春期的時(shí)候攔都攔不住，過(guò)了那個(gè)階段就不能再指望著一直長(zhǎng)高。

　　既然規(guī)模增長(zhǎng)這條“腿”變成了“拐”，那結(jié)構(gòu)提升理所當(dāng)然就應(yīng)該大干快干加油干?？涩F(xiàn)實(shí)是，大品牌在結(jié)構(gòu)提升這里碰的壁比銷量增長(zhǎng)還要多還要慘，那些今天還在為結(jié)構(gòu)提升而掙扎的品牌，哪一個(gè)說(shuō)起來(lái)不是一把鼻涕一把淚。這就提出了大品牌的另一個(gè)個(gè)問(wèn)題，有沒(méi)有結(jié)構(gòu)的邊界。表面上看，1000元似乎給結(jié)構(gòu)提升標(biāo)定了價(jià)格上限，但很多品牌的結(jié)構(gòu)邊界遠(yuǎn)遠(yuǎn)被壓縮在更逼仄的空間之內(nèi)。

　　最根本的制約，來(lái)自于品牌在消費(fèi)者心智中的看法和評(píng)價(jià)。以家喻戶曉的大眾為例，為了拔高品牌形象推出了更加豪華更高級(jí)別的輝騰，盡管采用了諸多賓利的技術(shù)和工藝，卻完全不是BBA的對(duì)手，在被消費(fèi)者調(diào)侃為大號(hào)帕薩特之后，最終不得不停產(chǎn)退市，而豐田就沒(méi)有這般不撞南墻不回頭，它的高端化押寶于完全獨(dú)立的雷克薩斯，雖然共享了諸多豐田的技術(shù)，但消費(fèi)者從品牌到產(chǎn)品、設(shè)計(jì)到工藝、品質(zhì)到服務(wù)，幾乎感覺(jué)不到任何豐田的低價(jià)感。

　　類似這樣的例子，生動(dòng)地提示了品牌難以逾越的價(jià)值邊界，200萬(wàn)的大眾和20萬(wàn)的奔馳帶給消費(fèi)者是完全不一樣的榮譽(yù)感，當(dāng)消費(fèi)者作出了品牌的價(jià)值認(rèn)定，任品牌如何努力也只不過(guò)證明“你行”，而不是“我信”。同時(shí)，也不能回避高端產(chǎn)品與主品牌之間的事實(shí)割裂，一方面消費(fèi)者不會(huì)對(duì)高端產(chǎn)品與主品牌之間建立起強(qiáng)關(guān)聯(lián)，另一方面依靠一兩款爆品很難建立起品牌性的市場(chǎng)影響和動(dòng)員能力。對(duì)于某些品牌，沒(méi)有必要一再做輝騰式的無(wú)功而返。

　　反過(guò)來(lái)，要想實(shí)現(xiàn)雷克薩斯式的后來(lái)居上，就不能只是簡(jiǎn)單的技術(shù)堆砌，就要有從品牌到產(chǎn)品的“不一樣”，比如雷克薩斯初期的殺手锏就是以安靜為核心的平穩(wěn)，可以在發(fā)動(dòng)機(jī)蓋上立水杯而水不淌出來(lái)，立馬秒殺市面上一眾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后一直沉淀累積至今的內(nèi)斂、細(xì)膩的東方式豪華，從奔馳的高貴、寶馬的運(yùn)動(dòng)、奧迪的科技、捷豹的優(yōu)雅中殺出一條血路。

　　在規(guī)模和價(jià)值這兩個(gè)大的維度之外，包括形態(tài)、風(fēng)格、市場(chǎng)等諸多方面，品牌其實(shí)也需要看得見(jiàn)自己的邊界，這個(gè)邊界有幾層意思，一是要尊重品牌的傳統(tǒng)，日積月累下來(lái)的形象口碑和價(jià)值認(rèn)同，不能隨隨便便就被那些所謂的顛覆式創(chuàng)新給破壞了。二是要有所為有所不為，不能鼻子眉毛一把抓，要集中精力做品牌擅長(zhǎng)的事情。三是不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，脫離市場(chǎng)、脫離實(shí)際、脫離需求的創(chuàng)新，對(duì)品牌反倒是莫大的傷害。

　　說(shuō)到底，邊界不是人為地給品牌發(fā)展設(shè)定這那的條條框框，而是不貪大求全、面面俱到，要有所為有所不為。

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