煙草在線據(jù)煙花三悅公眾號(hào)報(bào)道

　　在慣性的思維中，結(jié)構(gòu)提升或者提升結(jié)構(gòu)就是要盯著高端產(chǎn)品做文章，如果再細(xì)化具體化一點(diǎn)，就一定會(huì)有“高舉高打”這個(gè)近乎條件反射的習(xí)慣動(dòng)作——用高價(jià)格、高溢價(jià)、高流通來營(yíng)造和維系高價(jià)值——然后圍繞高端產(chǎn)品頂上立起來的影響往下走，往規(guī)?；?#xff0c;最終形成價(jià)的認(rèn)定和量的累積，從而實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)提升的完整閉環(huán)。

　　這種曾經(jīng)被反復(fù)實(shí)證過的套路，看上去似乎還是那么的行之有效。

　　過去的成功，讓一些品牌習(xí)慣性把高價(jià)格、高溢價(jià)、高流通掛在嘴邊，甚至于把這些當(dāng)作是品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。可現(xiàn)在的問題是，現(xiàn)時(shí)的外部環(huán)境不允許這樣的操作，現(xiàn)時(shí)的消費(fèi)者不認(rèn)同這樣的忽悠，現(xiàn)時(shí)的市場(chǎng)不接受這樣的浮夸。這“三不”不僅僅是宣布“高舉高打”的操作手法已經(jīng)此路不通、難以奏效，而且品牌也越來越強(qiáng)烈的感受到，打造出一款有模有樣的高端產(chǎn)品并不像想象中那么難，但要真正實(shí)現(xiàn)品牌的價(jià)值提升卻比想象中難上太多。于是，在高端產(chǎn)品的偶露崢嶸與品牌價(jià)值的低位徘徊之間，看似隔山相望卻又總是難以逾越。

　　之所以出現(xiàn)這樣的情況，不僅僅因?yàn)槠放圃谥饔^上更看重的是打造高端產(chǎn)品的成功性，為了更高的存活率、成功率，除了在技術(shù)、工藝、配方、設(shè)計(jì)上傾盡所有之外，還在努力地撇清與主品牌的主次關(guān)系，主品牌不過是為了準(zhǔn)產(chǎn)投放的身份圖章，更大的價(jià)值在于方便統(tǒng)計(jì)報(bào)表的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。這樣做帶來的直接結(jié)果，就是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知與品牌的認(rèn)同有著天然的割裂感，兩者之間呈現(xiàn)出丁是丁、卯是卯的一分為二。說直白點(diǎn)，消費(fèi)者或許會(huì)因?yàn)槠放贫L試新的高端產(chǎn)品，但卻很難因?yàn)槟硞€(gè)高端產(chǎn)品而改變對(duì)品牌的評(píng)價(jià)。很多時(shí)候，看起來是在推進(jìn)品牌的高端化，實(shí)際上不過是打造了高端產(chǎn)品而已。

　　如果不能對(duì)品牌高端化與高端化產(chǎn)品保持清醒的認(rèn)識(shí)，就很難為結(jié)構(gòu)提升找到正確的方向。

　　當(dāng)然，擺在品牌面前更加直接、更加棘手的問題是，對(duì)現(xiàn)有的存量產(chǎn)品該如何更好地切割重組、升級(jí)置換，尤其那些結(jié)構(gòu)偏低但規(guī)模不小的尾大難掉。在規(guī)模的價(jià)值不能說服結(jié)構(gòu)的讓步之后，既不能一廂情愿地用高端產(chǎn)品來拉動(dòng)底部的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，更不可以繼續(xù)用“高+低”的組合搭配來延續(xù)產(chǎn)品的生命力和成長(zhǎng)性。

　　一方面，重組好這樣的存量產(chǎn)品，本身就是有價(jià)值、有意義的結(jié)構(gòu)提升；另一方面，既然不能簡(jiǎn)單地采取割尾巴的極端方式，那就必須得忍耐并接受更加循序漸進(jìn)但卻更加漫長(zhǎng)而曲折的過程，在解決能不能做不到這個(gè)前提下，還需要愿不愿意等、等不等得起的考量。

　　所以，處理好這種眼前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系，就更加需要解決好兩個(gè)跳出“高舉高打”的關(guān)鍵。

　　一個(gè)是從橫向的產(chǎn)品布局替代縱向的產(chǎn)品覆蓋。目前，大多數(shù)品牌主要的產(chǎn)品線構(gòu)成都是“All　in　one”格局下的從高到低，要解決因?yàn)楫a(chǎn)品體系過長(zhǎng)過于寬泛帶來的認(rèn)知偏差和價(jià)值模糊，就必須將品牌的價(jià)值定位和產(chǎn)品占位聚焦于關(guān)鍵核心。比如說，圍繞普一類的價(jià)區(qū)占位，提供粗細(xì)、長(zhǎng)短、軟硬等多種樣式以及風(fēng)格、口味、形象各自不同的產(chǎn)品組合，進(jìn)而形成清晰而準(zhǔn)確的品牌認(rèn)同。

　　圍繞橫向的產(chǎn)品布局來展開品牌的升級(jí)置換、結(jié)構(gòu)提升，首先需要更加清晰、更加合理的產(chǎn)業(yè)分工，品牌層面要有所為有所不為，在核心價(jià)區(qū)的設(shè)計(jì)上既要“避其鋒芒”，又要有合理的提前量——在一定階段，品牌將面臨有舍有得、先舍后得的兩難選擇——但如果因此形成了類似于普一類第一品牌、200元價(jià)位第一品牌的市場(chǎng)認(rèn)同，其長(zhǎng)遠(yuǎn)意義就遠(yuǎn)非結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品的聚沙成塔所能比擬。

　　另一個(gè)是梯次化的產(chǎn)品迭代，在不能以價(jià)格調(diào)整對(duì)抗通貨膨脹、對(duì)接消費(fèi)升級(jí)的前提下，通過價(jià)格上移的產(chǎn)品迭代來完成和推動(dòng)結(jié)構(gòu)提升，圍繞品牌的“核心價(jià)值輸出”（統(tǒng)一而鮮明的主體形象、核心風(fēng)格和主流價(jià)值），走賣好100元產(chǎn)品、培育120元產(chǎn)品、布局150元產(chǎn)品的可持續(xù)道路，有點(diǎn)近似于“生產(chǎn)一批、研發(fā)一批、儲(chǔ)備一批”的樸素產(chǎn)品觀。比如說萬寶路，從硬紅到硬紅2.0，從160元到180元，在“不變”中求“變”，在“變”中傳承“不變”。

　　相比那種看起來大開大闔的顛覆式創(chuàng)新，梯次化的產(chǎn)品迭代很難有立竿見影的效果，潤(rùn)物無聲的過程其實(shí)更考驗(yàn)技術(shù)和耐性，一方面要保證品牌“核心價(jià)值”的傳承性，積極輸出整體感和話語權(quán)；另一方面產(chǎn)品價(jià)格的梯次上移，需要更長(zhǎng)時(shí)間的市場(chǎng)引導(dǎo)和消費(fèi)啟動(dòng)。實(shí)際上，一些品牌已經(jīng)走到了這樣的十字路口，看起來有不錯(cuò)的體量規(guī)模和增長(zhǎng)勢(shì)能，但如果修剪掉那些形象、風(fēng)格、價(jià)值與品牌主干缺乏必要關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品枝葉，或許不經(jīng)意的一根稻草就足以壓垮本不強(qiáng)大的駱駝。

　　如果總是盯著結(jié)構(gòu)提升去開發(fā)產(chǎn)品，而不是做好產(chǎn)品布局的前提下重視結(jié)構(gòu)提升，那就只能一再地?zé)o功而返。

?