短期內(nèi)，4750萬箱左右將會(huì)是一個(gè)「滿足市場(chǎng)需求」、「保證國家財(cái)政收入」的平衡點(diǎn)，在總量相對(duì)穩(wěn)定的前提下——其中的相對(duì)增量——來自于，一是打私打假形成的空間釋放，二是結(jié)構(gòu)提升的梯次上移，三是新品類、新價(jià)區(qū)、新細(xì)分的需求激活。這段話的另外一層意思，是依循舊路的「開門紅」不過是抓住節(jié)日檔期的庫存轉(zhuǎn)移，不要也罷。　　

　　貫穿整個(gè)1月，今年的「開門不紅」、持續(xù)數(shù)旬的銷量下降，并沒有引起過多的驚慌失措與過激反應(yīng)，罕有市場(chǎng)以開閘放水、加大投放來一時(shí)沖量、抹平下滑，過去幾年不得已「供大于求」的切膚之痛，足以讓大家痛定思痛、拒蹈覆轍，這讓大家在月余負(fù)數(shù)面前多了幾分游刃有余的從容不迫，并不過分著急于一時(shí)的增減變化。　　

　　不過，商業(yè)不急的背后，卻是工業(yè)有些著急上火?！　?/p>

　　先說商業(yè)，商業(yè)的「不急」也只是暫時(shí)的、相對(duì)的。盡管對(duì)整體形勢(shì)、全年目標(biāo)有信心，但一方面，部分市場(chǎng)還是有去年翹尾的問題，或許不及前幾年嚴(yán)重，但卻抽離了夯實(shí)基礎(chǔ)、調(diào)整狀態(tài)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的空間和機(jī)會(huì)；另一方面，今年結(jié)構(gòu)提升的壓力很大，在壓減低檔煙投放這條措施效力不斷遞減的現(xiàn)實(shí)中，還需要更多支撐結(jié)構(gòu)提升的方法和途徑。　　

　　更重要的是，在如火如荼的新零售的風(fēng)口浪尖上，看似牢不可破的渠道地位與工商關(guān)系其實(shí)彈指可破——如果打通了線上線下——以現(xiàn)實(shí)的技術(shù)手段和物流體系，商業(yè)還能干什么又該干什么？如果僅僅滿足于市場(chǎng)控制下的銷量增長、結(jié)構(gòu)提升，就會(huì)像極了收費(fèi)公路的收費(fèi)人員，不僅不會(huì)對(duì)提高通行效率沒有實(shí)際幫助，而且看似不可或缺實(shí)則可有可無?！　?/p>

　　不管從產(chǎn)業(yè)分工，亦或是生存所需——對(duì)于商業(yè)企業(yè)而言——積極融入到新零售的商業(yè)進(jìn)化當(dāng)中，強(qiáng)化自身的品牌輸出，加強(qiáng)消費(fèi)環(huán)境建設(shè)，增強(qiáng)客戶服務(wù)能力，提高品牌培育水平，提升物流運(yùn)行效率，甚而品牌的反向輸入，都迫在眉睫又勢(shì)在必行。更長遠(yuǎn)來看，新零售是不斷進(jìn)化的動(dòng)態(tài)過程，而絕非特定所指的靜止?fàn)顟B(tài)，煙草的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)也必須有同步的持續(xù)提高。　　

　　在短期目標(biāo)面前固然「急不得」，但這些方向性、基礎(chǔ)性的安排卻「不急不行」。　　

　　反過來，為什么說工業(yè)很急呢？因?yàn)榈案饩湍敲创?#xff0c;又不能直接面對(duì)消費(fèi)者，商業(yè)渠道的精力不在具體品牌，零售終端的資源畢竟有限，特別是那些非強(qiáng)勢(shì)品牌、非暢銷規(guī)格，極有可能「過了這個(gè)村就沒這個(gè)店」，不可能指望著消費(fèi)者還留在原地等待品牌，錯(cuò)過了就真的錯(cuò)過了，銷量的下降很難在后期隨著市場(chǎng)的恢復(fù)性增長而找補(bǔ)回來?！　?/p>

　　換一個(gè)角度來看，對(duì)于區(qū)域性品牌或者缺乏大宗主銷產(chǎn)品、缺乏細(xì)分市場(chǎng)比較優(yōu)勢(shì)不夠明顯的品牌而言，常規(guī)意義的「旺季」反而是日子難過的「淡季」，除了在本土市場(chǎng)和有限細(xì)分可以稍微爭(zhēng)取主動(dòng)外，在大部分市場(chǎng)都面臨著商業(yè)渠道精力不足和零售終端投入不夠的雙重?cái)D壓，畢竟市場(chǎng)容量和節(jié)日時(shí)間實(shí)在有限，最終權(quán)衡下來往往被選擇性地忽略?！　?/p>

　　放在整體的大環(huán)境里，工業(yè)的急，不過是「存量爭(zhēng)奪」的還原與映射。在大多數(shù)的市場(chǎng)認(rèn)識(shí)上，都把4750萬箱視為可供重組的「存量」，考慮的是自己在其中的空間和分量，卻忽視了品牌本身就是「存量」的組成部分，也是別人眼里用來重組的「存量」，「存量爭(zhēng)奪」的前提是先要守住自己的現(xiàn)有的一畝三分地，「一席之地」也需重新爭(zhēng)奪而來?！　?/p>

　　尤其需要指出的是，與商業(yè)過了去年春節(jié)的同期時(shí)間節(jié)點(diǎn)就可以齊刷刷地滅紅反彈相比，不同企業(yè)、不同品牌將會(huì)在春節(jié)后面臨著大為不同的市場(chǎng)境遇——全國性大品牌與區(qū)域性品牌，老產(chǎn)品與新產(chǎn)品，常規(guī)傳統(tǒng)產(chǎn)品和創(chuàng)新特色產(chǎn)品——在這個(gè)意義上，今年春節(jié)在時(shí)間節(jié)點(diǎn)上的靠后與錯(cuò)開，極有可能加重加速新一輪的品牌分化。　　

　　所以，工業(yè)的急，就不僅僅體現(xiàn)在今年春節(jié)一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)而已。　　

　　這也意味著，即便順利挺過今年1、2月份的銷售周期，實(shí)現(xiàn)階段性地恢復(fù)增長，也只能部分有限緩解工業(yè)的急。更現(xiàn)實(shí)地看，去年下半年以來的「修養(yǎng)生息」，恰恰是戰(zhàn)略調(diào)整、增長重啟的時(shí)間窗口和最后機(jī)會(huì)，大家都意識(shí)到市場(chǎng)的調(diào)整變化，也意識(shí)到依循舊路的難以為繼，之前缺乏的只是調(diào)整空間和回旋余地，而現(xiàn)在則開始不斷還原大家之前的判斷與準(zhǔn)備?！　?/p>

　　對(duì)于不同的品牌，當(dāng)然各念各經(jīng)，但所必須共同考慮的是——如何在市場(chǎng)需求、產(chǎn)業(yè)要求與終端訴求之間尋求兼顧與出口——滿足需求進(jìn)而激活需求是第一位的，沒有需求支撐的品牌發(fā)展只會(huì)是無源之水，而產(chǎn)業(yè)訴求的關(guān)鍵在于從再一次從「該我做什么」到「我能做什么」的路徑切換，最終落腳到「更好地幫零售客戶賣煙」上?！　?/p>

　　眼下，從決策層面需要把握的是，不同市場(chǎng)、全國性大品牌與區(qū)域性品牌、自主發(fā)展與合作生產(chǎn)之間的協(xié)調(diào)與平衡，以事前規(guī)劃來規(guī)避事后補(bǔ)救。在這個(gè)基礎(chǔ)上，以「五個(gè)服從和服務(wù)于」來解決整體面上的頂層設(shè)計(jì)，以更加系統(tǒng)的方向牽引和路徑規(guī)劃來引領(lǐng)品牌發(fā)展，相當(dāng)于給品牌發(fā)展建設(shè)好道路、標(biāo)志等基礎(chǔ)設(shè)施?！　?/p>

　　因?yàn)?#xff0c;我們更期望品牌發(fā)展是逢山開路、遇水搭橋建高速路，方向清晰、目標(biāo)明確；而不是遇難則繞、有險(xiǎn)即躲修機(jī)耕道，走一步看一步，走一步算一步。